سر نترس مدیران و رهبری توسعه

رعایت اصول اقتصادی، مَطلع مدیریت کارا است، اما تا مقطع، فاکتورهای مهم دیگری هم باید به کار گرفته شوند. مدیریت و اقتصاد، ارتباط دیرینه‌ای با یکدیگر دارند. به عنوان مثال، نظریه مشهور مدیریت علمی فردریک تیلور در ارتباط با نظریه تقسیم کار آدام اسمیت است که نشان می‌دهد از همان روز پیدایش این علم، تفکر مدیران، تفکری اقتصاد محور بوده است. در واقع، رکن اصلی مدیریت در واحدهای اقتصادی، حساب سود و زیان و ترازنامه عملیاتی اقتصادی-مالی یک مدیر است که بنا به تحولات دنیای امروز، موارد مهمی چون مدیریت ریسک هم به خصیصه‌های آن اضافه شده‌اند. اما ظهور همین فاکتور هم تنها برای کسب سود بیشتر است؛ حال می‌خواهد سود اقتصادی باشد در سطح یک بنگاه و یا انتفاعی ملی باشد در سطح کلان. ریشه یابی مشکلات مدیریتی عمده شرکت‌های وابسته به دولت نشان می‌دهد که آنها حساب سود و زیان را معیار عملکرد خود قرار نمی‌دهند. طبعاً مفهوم ریسک برای چنین سبک و سیاق بنگاه‌داری بی‌معنا است. در تقسیم بندی مکاتب اقتصادی، نحوه تخصیص منابع و مالکیت دولت در آن، نظام‌های متفاوت اقتصادی را پدید می‌آورد که در تمام این مکاتب - کاری با سازمان‌های عام‌المنفعه نداریم - شاهد بوده‌ایم عدم توجه به سود محوری، چه فردی و چه سازمانی (سرمایه‌داری فردگرا و جمع‌گرا)، در نهایت به شکست بنگاه، اقتصاد و مکتب منجر شده است. ● منابع در خدمت تصمیم پل استریتن، در کتاب پیشگامان توسعه، دلیل توسعه نیافتگی را بر خلاف متفکرین هم عصرش، ناشی از محدودیت تصمیم‌ها و نه محدودیت منابع می‌داند که این از بنگاه و سازمان شروع شده و در نهایت به ساختار کلان هم سرایت می‌کند. اگر بهترین منابع انسانی و سرمایه هم در اختیار یک بنگاه قرار داشته باشند، فقدان تصمیم گیری معقول، پیشرفتی را عاید سازمان نمی‌کند. اگر این سازمان‌ها به هر نحوی به بودجه دولتی وصل باشند، علاوه بر آن که همیشه هشتشان گرو نهشان است، چون هیچ تصویر روشنی برای آینده سازمان خود ندارند، منابع را هم در سطحی گسترده اتلاف می‌کنند. شاخصه و معیار یک تصمیم کارآمد با تحلیل صحیحی از شرایط تأثیر گذار بر فرآیند شکل می‌گیرد. چون ممکن است در اتخاذ یک تصمیم، بهترین گزینه، تنها با شناخت از وضعیت موجود شناسایی شده باشد، در حالی که فرآیندهای بیرونی هم باید برای اتخاذ تصمیم در نظر گرفته شوند و این همان تحلیل ریسک است. اغراق نیست اگر بگوییم فقدان مدیریت ریسک، باعث شده بنگاه‌ها و سازمان‌های حتی خصوصی ما نتوانند در مسیر پیشرفت همگام با بنگاه‌های جهانی گام بردارند. طبیعی است که فقدان مدیریت ریسک، زمینه شیوع بحران را در بنگاه به وجود می‌آورد و بنگاهی که مدیریت ریسک نداشته باشد، اگر بتواند به سلامت از بحران عبور کند و از پا درنیاید، حداقل آسیبی که می‌بیند، کُندی تولید، عقب ماندن از رقبا و از دست دادن بازارها است. برای تحلیل کارآمد ریسک، باید در درجه اول، بررسی درستی از عوامل خطرساز صورت گیرد. این عوامل، علاوه بر جمع آوری اطلاعات، تعریف اهداف، تأمین مقدمات و انتخاب گزینه‌ها بر اساس اهداف شناسایی شده عبارت‌اند از: - تشکیل لیستی از فعالیت‌ها، وظایف و عناصر تشکیل دهنده در حرکت اقتصادی سازمان - مشخص ساختن عوامل خطرساز و یا در معرض خطر از میان لیست مزبور - وزن دهی به هر کدام از عوامل مشخص شده برای درک احتمال تحقق آنها با توجه به شرایط بیرونی و درونی - انجام یک رده بندی بین عوامل خطرساز تخمین زده شده و برآوردی از احتمال موفقیت و یا شکست بنگاه در یک تصمیم بر اساس سناریوهای مختلف بدبینانه، خوش‌بینانه و بینابین. این را هم باید گفت اگر چه برآورد کمّی از چنین مقادیر کیفی، کار دشواری است – که به نظر ما خود این مطلب یکی از دلایل کمرنگ شدن مدیریت ریسک در شرکت‌های ایرانی است – اما می‌توان به مدد علم اقتصاد، این مشکل را از میان برداشت. استفاده از متغیرهای مجازی (Dummy Variables) که مخصوص توصیف متغیرهای کیفی در مدل‌های کمّی است، کمک شایانی به ارزیابی خطرهای محتمل در سیر و فرآیند سازمان می‌کند. کنش و واکنش پرسنلی، رویکرد رقبا و عملکرد آنها، شرایط موجود در بازار، عکس‌العمل مصرف کنندگان نسبت به کالا و خدمات و حتی سیاست‌های کلان اقتصادی و سیاسی از این طیف متغیرها به حساب می‌آیند. ● اصول مدیریت موفق طبعاً برای آن که مدیریتی موفق و کارآمد داشته باشیم، نیازمند ارایه یک الگوی مدیریتی موفق هستیم که این امر، مستلزم شناخت و دریافت اطلاعات لازم نسبت به شرایط و عملکرد هر بازار است. مثلاً در مدیریت فروش، سازماندهی و مهره چینی تیم فروش از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است که خود این سازماندهی از یک گزینش کارآمد تشکیل می‌شود. هیو دیویدسون (Hugh Davidson)، مشاور بنگاه‌های رویال داچ شل و فولکس واگن، در طرح "بازاریابی تهاجمی" (Offensive Marketing)، مدیریت بازار را زمانی موفق می‌داند که بنگاه قادر باشد در برابر تغییرات مشتری و بازار سریعاً واکنش نشان داده و منتظر اقدامات رقبا نماند. بدین منظور یک مدیر بازار باید ضمن بهره مندی از توانمندی‌های مزبور، رقابت طلب بوده و قدرت رهبری را در بازار در خود ببیند و در نهایت برای حداکثرسازی سود در بلند مدت، به فکر ایجاد تعادل میان سود شرکت و سود مشتری باشد. در مدیریت برند، مدیریت محصول، مدیریت توزیع و امثالهم هم باید یک سری از این شاخص‌ها را نسبت به حرفه مربوطه بلد بود تا بتوان روی موفقیت حساب باز کرد. در پایان اگر بخواهیم یک بسته برای مدیریت موفق تمام عرصه‌ها ارایه کنیم، اصول ۱۴ گانه هنری فایول که چیزی نزدیک به یکصد سال از طرح آن می‌گذرد و هنوز هم کارا است، گزینه بسیار خوبی است. این اصول عبارت‌اند از: - تقسیم کار بین نیروهای سازمانی برای ارتقای کیفیت محصول - تفویض اختیار به افراد با توجه به سطوح مسؤولیت آنها - نظم و انضباط و احترام متقابل کارمند و کارفرما - وحدت فرماندهی برای ثبات دستورات و تصمیمات - وحدت در هدف سازمانی - تبعیت امیال شخصی از اهداف سازمانی - پاداش به کارکنان بر اساس توزیع کارهای خوب و بد افراد - تعادل بین تمرکززایی و تمرکززدایی جهت سازماندهی کردن نقش سازمانی افراد - برقراری زنجیره سالم فرمان از مدیر تا کارمند - نظم و ترتیب افراد و مسؤولیت‌ها - ثبات نیروی انسانی، کاهش جابجایی‌ها و فراهم آوردن امنیت شغلی برای افزایش کارایی نیروها - ایجاد صمیمیت، یکدلی، یکدستگی و یگانگی درون سازمان.