جهانی شدن، تغییری ساختاری در جهان است که با مؤلفههایی نظیر جریان آزاد تکنولوژی، منابع انسانی در مرزهای ملی، گسترش فناوری ارتباطات و وسایل ارتباط جمعی، توصیف میشود؛ تغییری که نمایانگر محیط تجاری همیشه در حال تغییر و رقابت است. مقاله حاضر نتایج علمی جهانی شدن و ارتباط آن با مبحث مدیریت منابع انسانی را مورد بررسی قرار داده است. امروزه این فرایند باعث شده تا فرهنگ ملی به عنوان موضوعی استراتژیک مطرح شود زیرا میبایستی به نحوی شایسته با آن روبهرو شد.
موضوع اصلی جهانی شدن، ایجاد موازنه بین گرایشهای جهانی در مدیریت منابع انسانی با نفوذ بر فرهنگ ملی است زیرا بسیاری از ظواهر مدیریت منابع انسانی، از تفاوت در فرهنگ ملی متأثر میشوند. در این مقاله، چالشهای عمده موضوع جهانی شدن و تأثیرات آن بر مدیریت منابع انسانی در قرن ۲۱، در کشورهای مهم صنعتی دنیا نظیر انگلستان، فرانسه، امریکا، ژاپن و لیتوانی (به عنوان عضو جدید اتحادیه اروپا) مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است. همچنین، ایجاد موازنه بین جهانی شدن و نتایجی همچون نفوذ فرهنگ ملی و شناخت گرایشهای رایج در مدیریت منابع انسانی ۵ کشور یاد شده، مبحث دیگر مورد بررسی در این مقاله است.
هدف این مطالعه، مقایسه تطبیقی تأثیرات جهانی شدن در مدیریت منابع انسانی فرهنگهای منتخب است. در اقتصاد جهانی، درجه موفقیت مدیریت منابع انسانی در فرهنگهای مختلف، به توانایی و درک مدیران در ایجاد توازن بین ارزشهای دیگر فرهنگها بستگی قابل توجهی دارد. این ارزشها عبارتند از: اهمیت کار انجام شده، اعطای قدرت – موقعیت و درک این نکته که مردم دیگر فرهنگها، دنیای بیرون را چگونه میبینند.
هدف ما بررسی گرایشهای ملی و بینالمللی در حوزه مدیریت منابع انسانی است. سؤالهای اصلی عبارتند از:
۱) دوگانگیهای متضادی که مدیران میبایستی آنها را در سازمانهای بینالمللی هماهنگ کنند، شامل چه موضوعاتی میشوند؟
۲) آیا رقابت در سطح جهانی، موضوع مدیریت منابع انسانی را در کشورهای صنعتی مورد مطالعه، کمرنگ ساخته است؟
۳) گرایشهای مدیریت منابع انسانی در شرکتهای لیتوانیایی، کدامند؟
برای پاسخ به این سؤالات، از روشهای سیستم، منطق و تجزیه و تحلیل مقایسهای مفاهیم علمی استفاده شده است. همچنین، مطالعات تجربی صورت گرفته در کشورهای مختلف نیز ارائه شده است.
۱) جهانی شدن و پیامدهای آن بر سازمانها
جهانی شدن درون مرزهای ملی، گرهای فراتر از مقوله تجارت را در بر میگیرد. این فرایند، بر ضرورت توسعه موضوع رقابت برای سازمانها تأکید کرده و مدیریت آن سازمان را وادار به ایفای نقش بین فرهنگهای گوناگون میکند.
اُوکِف معتقد است که ظهور اقتصاد جهانی، این باور را به وجود آورد که تنها مزیت رقابتی سازمانها، توانایی آنها در استفاده بهینه از منابع انسانی است. مدیریت منابع انسانی به عنوان عامل مهم در موفقیتهای سازمانی مطرح شده است. شرکتهای چندملیتی (MNCS) و دیگر سازمانهای بینالمللی، با این چالشها روبهرو هستند: چه نوع جاذبهای وجود دارد تا بتوان منابع انسانی را در مفهوم جهانی آن مدیریت کرد؟ نتایج به دست آمده از ادبیات رفتاری سازمانها در سالهای اخیر، کمک زیادی در یافتن پاسخ این سؤال خواهد کرد. در واقع پاسخ را باید در نتایج تحقیقات پاول ایوانز۱ و یویس دوز۲ که در مؤسسه تجاری اینسید۳ فرانسه مشغول فعالیت بودند، جستوجو کرد. آنها، بزرگترین چالشهای مدیریتی سازمانهای بینالمللی را ایجاد موازنه بین دوگانگیهای متضاد خلاصه کرده و معتقدند که سرعت تغییرات و پیچیدگی فعالیت شرکتهای چندملیتی، ایجاد همزیستی بین نیروهای مخالف و متضاد را ضروری ساخته است. مدیران باید موازنه لازم را بین نیروهای متضاد سازمانهای بینالمللی، ایجاد کنند. آنها تأکید میکنند که این نیروها نباید به صورت دوگانه در نظر گرفته شوند بلکه بیشتر باید به عنوان نیرویی مکمل به کار گرفته شوند که به ایجاد موازنه نیاز دارند.
مقایسه شخصیت انسانی، یکی از عوامل مورد استفاده و بهینه است. این نکته که شدت یکی از عوامل شخصیتی (افراطی بودن آن) غیر کارامد به نظر میرسد، در خصوص سازمانها نیز مصداق دارد. بنابراین، سازمانها به جای تلاش در زمینه به حداکثررسانی عواملی همچون تمرکززدایی، کار تیمی، تشریفات و غیره، باید در جستوجوی حد متوسطی از خواستههای مطلوب باشند.
در واقع، چالش عمده مدیریت فرهنگها، ایجاد موازنه ظاهری بین ارزشها به نحوی است که منجر به ایجاد سود شود. تحقیقات ایوانز ودوز به نحوی مشخص با تمامی مفاهیم استراتژیک مدیریت منابع انسانی بین فرهنگها، ارتباط دارد. علاوه بر شناخت این عوامل، دوگانگی مطرح شده هنوز وجود داشته و باید موازنه لازم بین آنها برقرار شود. بنابراین، طبیعی است که مدیریت منابع انسانی تمرکز کمتری بر عواملی همچون داشتن افراد کارامد در محل و موقعیت مناسب داشته و بیشتر به همگرایی بین واحدهای مختلف و اعطای پاداشهای متفاوت در چارچوب ساختاری مشخص، توجه داشته باشد تا از این طریق، موازنه دلخواه را با وجود فرهنگهای متفاوت، ایجاد کند.
۲) مدیریت منابع انسانی در کشورهای منتخب؛ ارزشها و گرایشها
موضوع مدیریت منابع انسانی در کشورهای اروپایی، از آن جهت قابل توجه است که در قارهای با تنوعات گوناگون، صورت میگیرد. تمرکز ما بر کشورهای انگلستان و فرانسه، انعکاس عقاید گوناگون مطرح شده در انتشارات این کشورها و نقش اقتصاد عظیم آنها در اتحادیه اروپاست. عمدهترین مشکل در بازبینی موضوع مدیریت منابع انسانی بین کشورها و فرهنگهای مختلف، آن است که این تنوعات احتمالاً نادیده گرفته شده و موضوعی بسیار پیچیده را بیش از اندازه ساده نشان دهد.
با این حال، این بازبینی در صدد آن است تا گرایشات اصلی را بازگو کرده و وظایف اصلی مدیران منابع انسانی را تبیین کند.
● بریتانیا
مفهوم عمومی تغییرات مدیریت منابع انسانی در بریتانیا، انعکاسی از تغییرات ساختاری اولیه و نیاز اساسی برای کاهش قیمتهاست. در نظرات اسپارو (۱۹۹۹) نقش اصلی نیروی کار در سازمانهای جدید، منعکس شده است. وی معتقد است که حلوفصل مسائل مربوط به افراد جامعه، از اهمیتی اساسی برخوردار است. این چشمانداز در مهارتهای رو به تزاید مدیریت منابع انسانی انعکاس یافته است.
● قواعد کلی
عملکرد مدیریت منابع انسانی در انگلستان، متأثر از قوانین مدیریتی است که شامل قوانین دولتی و توافقات اتحادیه اروپاست. مثلاً، کنترل شدید دولت بر اتحادیههای کارگری، عامل عمده کاهش اعتصابات بین سالهای ۱۹۹۹ تا ۲۰۰۱ بوده است. روزهای کاری هفته، باعث تعدیل سالانه ۱۰۰۰ کارگر شد. در سال ۲۰۰۶، افزایش تعداد روزهای کاری هفته ناشی از اعتصابات و رسیدن آن به بالاترین حد خود در مقایسه با سال ۲۰۰۴، دولت را با کشمکشهای زیادی از سوی بخش عمومی و اتحادیههای کارگری، روبهرو کرد. تعداد روزهای کاری از دست رفته، از ۱۵۷۴۰۰ نفر در سال ۲۰۰۵ به ۷۵۴۵۰۰ نفر در سال ۲۰۰۶ رسید. بر طبق آمار منتشر شده از سوی اداره آمار ملی (تایب ۲۰۰۸) افزون بر ۸۰ درصد از روزهای کاری از دست رفته، حاصل اعتصابات کارگران بخش عمومی بوده است. ایجاد قوانین حمایتی از کارمندان، در مقدمه قراردادهای کاری پرسنل قید شده است. با این وجود، بسیاری از قوانین کاری بریتانیا محدودکننده بوده و بیشتر در کنترل نیروهای کاری خلاصه میشود. سیاستهای اتخاذ شده در اتحادیه اروپا، نتایجی معکوس در این کشور داشته و هدف آن رفاه کارمندان، مشارکت و تعهد آنان است.
● مشوقهای جبرانی
علاوه بر ایجاد مکانیزم پرداخت یکسان بین زنان و مردان، تلاش زیادی در زمینه گذار از سیستم پرداخت استاندارد (شکل سابق) به سیستم پرداخت مبتنی بر ارزیابی عملکرد صورت گرفته است. علاوه بر قانون پرداخت یکسان (در ۱۹۷۰ و اصلاحیه بعدی آن در ۱۹۸۳) در مورد لحاظ شدن ارزش یکسان، هنوز هم شکاف جنسیتی در بریتانیا حاکم است. مثلاً، میزان اختلاف مبلغ دریافتی ساعتی بین مردان و زنان در سال ۲۰۰۵ حدود ۲۰ درصد بود (در مقایسه با ۱۹۹۵ که حدود ۲۶ درصد بود و یا گروه یورو استات ۲۰۰۸). این مغایرت، به نوعی در تمامی بخشها شایع است. نظارت بر اساس جنسیت و نژاد، اولویتی مهم برای کارکنان مدیریت منابع انسانی تلقی میشود. حرکت در مسیر پرداخت بر اساس امتیاز عملکرد، چالشی مهم برای مدیریت منابع انسانی است زیرا از یک سو افرادی که عملکرد بهتری دارند، دریافتی بیشتری خواهند داشت و از سوی دیگر، در تعهد و انگیزه آن دسته از افرادی که اینگونه پاداشها را دریافت نمیکنند، اثراتی منفی خواهد گذاشت. صرفنظر از ویژگیهای سازمانها، غیرممکن است که بتوانند به تمام کسانی که به اهداف سازمان دست مییابند، پاداش دهند. این برنامهها ممکن است در درازمدت مشکلساز شوند زیرا زمینهساز ایجاد کاهش درامدها خواهند شد.
● جهانی شدن
در پی جهانی شدن اقتصاد انگلستان، تولید انبوه به شرکتهای تولیدی کوچک انتقال یافت. حفظ تعهد سازمانی، هنگامی که دوستان و بستگان یک کارمند به رده پایینتر تنزل یافتهاند، میتواند مشکلی عمده باشد. یکی از راهکارهای مطرح شده در مدیریت منابع انسانی، جانشینپروری سازمانی است. این برنامه، مشخصات دیگر مشاغل سازمان را روشن ساخته و در افزایش مهارتهای مربوط به جستوجوی شغلی در خارج از سازمان، نقشی مهم ایفا میکند. دومین چالش مهم جهانی شدن در انگلستان، سرمایهگذاریهای خارجی است. در حال حاضر کارگران فعال بخش تولید کشور، در شرکتهای خارجی فعالیت دارند. سرمایهگذاریهای خارجی نیز چه در زمینه تولید و چه در دیگر بخشها، گرایشهایی جدید مدیریت منابع انسانی را در پی داشتهاند که میتوانند به شرکتهای داخلی منتقل شوند. مثلاً جذب نیروی کار در شرکتهای ژاپنی از کمتر از ۵ هزار نفر در ۱۹۸۰ به بیش از ۶۰ هزار نفر در سال ۲۰۰۰ افزایش یافته است. این شرکتها از استراتژیهای نوین منابع انسانی مبتنی بر کار تیمی و مدیریت جامع کیفیت، استفاده میکنند.
● کمبود نیروی کار
انگلستان نیز همانند بسیاری از کشورهای توسعهیافته، با مشکل پیری جمعیت روبهروست. تا سال ۲۰۴۰، از هر ۴ نفر، ۱ نفر مستمریبگیر خواهد بود و تقریباً نیمی از جمعیت کشور، زیر هرم متوسط سنی ۴۵ سال قرار خواهند گرفت. بنابراین، طبیعی است که از تجارب کارمندان کهنسال استفاده فراوانی شود. استخدام کارمندان کهنسال، یکی از استراتژیهای شرکتهای انگلیسی است. میزان استخدام این کارمندان (۶۵ ساله) از ۵/۴۷ درصد در ۱۹۹۵ به ۴/۵۷ درصد در سال ۲۰۰۵ افزایش یافته است. کارمندان انگلیسی، معمولاً بیش از کارمندان دیگر کشورهای عضو اتحادیه اروپا، فعالیت روزانه دارند. متوسط ساعات کاری آنها در هفته ۴۴ ساعت بوده و ۲۸ روز تعطیلی در طول یک سال برای آنها در نظر گرفته شده است. از بین رفتن این عادت، یعنی کاهش ساعات کاری ممکن است به عنوان چالش مدیریت منابع انسانی کشور مطرح شود. از اکتبر سال ۲۰۰۰، تغییر ساعت کاری شرکتهای انگلیسی، باعث پر شدن شکاف بازارهای کارگری توسط مهاجران انگلیسی شده است. بر اساس پیمان Act ۲۰۰۴ این کشور، سیاست تصاعدی رو به جلو برای دعوت از مهاجران، طراحی شده که کمک زیادی به اقتصاد انگلستان خواهند کرد. نتیجه اعلان این سیاست، افزایش میزان مهاجرت خالص از ۴۷۸۶۷۰۰۰ نفر در ۱۹۹۸ به ۲۲۷۱۵۸۰۰۰ در سال ۲۰۰۴ بوده است.
● انعطافپذیری
یکی از نگرشهای جدید در انگلستان، شیوههای جدید شغلی است که شامل برونسپاری، الگوهای منعطفکاری و ایجاد شکلهای جدید کاری است.
● برونسپاری
حاصل گرایش مربوط به ایجاد سازمانهای منعطف، ایجاد شرکتهایی با خدمات برونسپاری بوده است. برونسپاری ممکن است به شکل تأمینکنندگان جدید یا تغییر قراردادهای کاری به منظور جذب نیروهایی نظیر مشاوران به جای کارمندان تماموقت باشد. شرکتهای انگلیسی، موضوعات مهم مربوط به مدیریت منابع انسانی را برونسپاری میکنند. مثلاً، برای جابجایی متخصصان یک دوره کوچکگرایی برگزار میکنند. برونسپاری فعالیتهای مربوط به مدیریت منابع انسانی، طی سالهای اخیر با توسعه فناوریهای ارتباطاتی، امکانپذیر شده است.
● الگوهای منعطف کاری
اهمیت محاسبات آماری، در قراردادهای کاری (پارهوقت و تماموقت) قید شده است. تعداد مکانهای کاری بر اساس الگوهای منعطف، از ۱۹ درصد تا ۳۶ درصد بین سالهای ۱۹۸۰ تا ۲۰۰۰ افزایش یافت. افزایشهایی مشابه در تعداد کارمندان پارهوقت نیز مشاهده شده است. دولت انگلستان تا سال ۲۰۰۰، بیش از ۷/۶ میلیون کارگر پارهوقت داشته است.
● اشکال جدید کاری
مراکز کاری، یکی از رایجترین اصطلاحاتی است که برای ادارات جدید به کار برده میشود. این مراکز، در محلهایی قرار داده میشوند که در آنها، هزینههای کارگری پایین بوده و به دلیل نوپا بودن، بیشتر به استخدام کارمندان زن با تجارب پایین شغلی مبادرت میورزند. کار از طریق تلفن۴ نیز یکی دیگر از گرایشهای نوظهور است. در انگلستان، تعداد کاربران تلفن حدود ۶/۱ میلیون نفر است. شاغلان در امور مدیریت منابع انسانی، باید مهارتهای لازم در خصوص جذب، انتخاب، و ایجاد انگیزه بین کارمندان را آموخته باشند. در مجموع، مدیران منابع انسانی کنونی انگلستان، به کسب تواناییهای لازم در تنظیم و پاسخ همزمان به بسیاری از نیازهای فردی و سازمانی نیاز دارند تا بتوانند در محیطی خلاق، ادامه فعالیت دهند.
● فرانسه
فعالیتهای اخیر فرانسه در حوزه منابع انسانی را باید ناشی از محدودیتهایی نظیر مقررات خاص، جمعیت منحصر به فرد (در اروپا)، روند سریع بینالمللی شدن شرکتهای فرانسوی و فرازونشیبهای اجتماعی این کشور دانست. این موضوعات، با مباحث مربوط به مدیریت منابع انسانی دیگر کشورها درآمیخته است. مدیران منابع انسانی شرکتهای فرانسوی، در تلاشند تا شرکتهای فرانسوی را با محیط اطراف آنها وفق دهند. محیط اجتماعی و سیاسی، ابتدا با موضوع نگهداری کودکان مشخص شده و سپس در ارتباط بین دولت و شرکای اجتماعی، نمود مییابد. میزان زادوولد در فرانسه نسبت به دیگر کشورهای همسایه به مراتب بیشتر است. هرم سنی فرانسه نشاندهنده جمعیت جوان این کشور است. در سال ۲۰۰۶، ۴/۱۹ درصد از جمعیت فرانسه، زیر ۲۰ سال سن داشتند. در حالی که تنها ۸/۱۷ درصد از کل جمعیت اتحادیه اروپا، دارای این میانگین سنی بودند. دیگر مشخصه، کمبود افراد بین سنین ۵۴ تا ۶۵ سال در فرانسه است. به این ترتیب، پتانسیل تزریق نیروی جوان در سازمانها بالاست. علاوه بر آن، میزان مهاجرت به فرانسه در مقایسه با انگلستان، بسیار پایین بوده و نفوذ دولت و دستگاههای دولتی در فعالیتهای صنعتی کشور، زیاد است. مثلاً، در ماههای جولای و اکتبر سال ۲۰۰۰، دولت از قوانین مربوط به پرداخت مزایای بیکاری مورد حمایت اتحادیهها و سازمانهای کارگری، حمایت نکرد. همچنین، قانون مربوط به ۳۵ ساعت کاری در هفته مورد حمایت دولت قرار نگرفت. قوانین کارگری در فرانسه، پیچیده بوده و این پیچیدگی بر عملکرد مدیریت منابع انسانی کشور تأثیر گذاشته است. سازمانهای استخدامی و اتحادیههای کارگری، این عمل دولت را محکوم کرده و بروز «بحران اعتماد»، باعث به چالش کشیده شدن سیستم ارتباط سه جانبه کشور (دولت، اتحادیه کارمندان و اتحادیههای کارگری) شد. این تغییرات، به طولانی شدن تعداد روزهای اعتصاب در سال ۲۰۰۴ در مقایسه با پایینترین حد آن در ۱۹۹۹ انجامید. تعداد اعتصابات از ۱۶۰۷ مورد در ۱۹۹۷ به ۲۱۳۱ مورد در سال ۲۰۰۴ رسید. البته نقش مدیریت منابع انسانی که وظیفه نوآوری در ساعات کاری را عهدهدار شده بود و همزمان مذاکره و اجرای استراتژیهای مختلف را نیز انجام میداد، از اهمیت بیشتری برخوردار شد. عملکرد این مدیریت، شامل اندازهگیری و استفاده از ابزار مالی به منظور استفاده بهینه از فرصتها و کنترل بیشتر بر هزینههای مرتبط با ۳۵ ساعت کار در هفته میشد. در فرانسه، ۴ فرایند مهم در ارتباط با مدیریت منابع انسانی، عبارتند از: دوره مدیریتی، فرایند جذب، آموزش و جبران خسارت.
● دوره مدیریت
بر طبق مقررات جاری فرانسه، هر کارمندی مسئول دوران مدیریتی خویش است. ناگفته نماند که مدیریت منابع انسانی، مسئولیت مهمی را در کنار مدیران خطوط تولیدی و مدیران رده بالای سازمانی، بر عهده دارد و آن، حمایت از کارمندان در مسیر حفظ وفاداری آنها به سازمان است، مدیران منابع انسانی، باید نوعی قرارداد روانشناختی داشته باشند که در آن، سازمانها استخدام رسمی را دیگر به کارمندانشان نوید ندهند و کارفرمایان نیز مجبور باشند تا شیوههای استخدامی خود را از نظر داخلی و خارجی، توسعه دهند. در این مقوله، آنها برای دستیابی به اهداف خود به کمک سازمان نیاز خواهند داشت. دوره مدیریت، اغلب مبتنی بر تقسیمات کارمندی است. بویژه بین کارکنانی که از شرایط موقعیت کاری خاص برخوردار هستند. مدیران منابع انسانی، توجه زیادی به مقوله اول دارند که شامل کارمندان با پتانسیل بالاست. زیرا به دلیل داشتن موقعیت متمرکز در سازمان، از آنها انتظار میرود که انعطاف بیشتری داشته باشند.
● فرایند جذب و استخدام
استفاده از اینترنت به منظور جذب نیروی کار بویژه برای شرکتهای بزرگ فرانسه، رو به افزایش است. طراحان سیستمهای کلگرا، پیامهای استخدامی را تهیه میکنند. البته هنوز هم مهمترین فرایند جذب، مصاحبههای استخدامی است. بهطور میانگین، فرایند جذب و استخدام شامل مصاحبه و تصمیم نهایی در خصوص استخدام، توسط مدیر مربوطه است که مسئول عملکرد نیروی جدید خواهد بود. مهمترین بحث در فرانسه، استفاده از روش خطشناسی است. بر اساس قانون، تکمیل فرم آگهی استخدام باید با ارسال درخواستی کتبی و یک نسخه کپی از پیشینه کاری همراه باشد. مدیران منابع انسانی باید با بررسی خط افراد، به ارزیابی آنها بپردازند. بین ۷۵ تا ۸۰ درصد از کارفرمایان در فرانسه به این گونه خطشناسیها روی آوردهاند تا با متقاضیان مشاغل، بیشتر آشنا شوند. با این حال، با فراگیری کاربرد اینترنت برای جذب و استخدام، ارزش استفاده از خطشناسی به عنوان فرایند جذب و استخدام از بین رفته است، مگر اینکه سازمانها نمونههای خطشناسی را مجدداً ساختار شوند.
● آموزش
قوانین کارگری فرانسه، بهطوری مؤثر بر فعالیتهای آموزشی این کشور تأثیر گذاشتهاند. شرکتهای فرانسوی دارای بیش از ۱۰ نفر نیروی کار، موظف هستند که قسمتی از درامد خود (۵/۱ درصد) را به امور آموزشی اختصاص دهند و در غیر این صورت، جریمه خواهند شد. اگر تعداد کارمندان کمتر از رقم یاد شده باشد، میزان مشارکت از نظر تخصیص درامدها ۱۵/۰ از حقوق هر نفر خواهد بود. به این منظور، تمامی سازمانها قانونی را وضع کرده و حدود ۳ درصد از درامد خود را برای امور آموزشی اختصاص میدهند. میزان دسترسی به امکانات آموزشی و درصد مشارکتکنندگان در برنامههای آموزشی سالانه، بهطور متوسط ۳۸ درصد بوده و برای سازمانهای بزرگ بیش از ۶۰ درصد است. این اعداد و ارقام با میزان صلاحیتها و شرایط احراز شغل نیز مرتبط هستند. بهطوری که شامل ۱۰ درصد از کارگران غیرماهر تا ۶۰ درصد از تکنسینها و مدیران اجرایی میشود. درواقع، نیاز آموزشی سازمانها باید مطابق با نیازهای واقعی آنها باشد. زیرا کارفرمایان ممکن است با کسر ساعات کاری، در پی برگزاری کلاسهای آموزشی برای پرسنل خود در خارج از سازمان باشند.
● جبران خسارت، حقوق و مزایا
فرانسویها از مدافعان خصوصیسازی، فردگرایی حقوق و مزایا و جبران خسارت هستند. در این کشور، شناسایی قابلیتها به عنوان تنها عامل اصالت فردگرایی، مطرح است. با این حال، افزایش پدیده فردگرایی ممکن است باعث کاهش علاقه سازمان در دستیابی به اهداف کلان خود شود. متغیرهای حقوق و مزایا و جبران خسارت نیز به صورت عملکرد جمعی و فردی، وجود دارد. در بخش جمعی، تقسیم سود در حال افزایش است. در بخش فردی، استفاده بیش از حد از پاداشها، باعث میشود که سازمانها به عملکرد افراد پاداش دهند و یک حائل امنیتی را در صورت فروپاشی اقتصادی برای خود حفظ کنند. با این حال، به موازات افزایش متغیرهای حقوق و مزایا، توجه بیشتر کارمندان به موضوعات امنیتی نیز افزایش خواهد یافت. تأکید بیش از حد بر فردگرایی ممکن است بحث دارایی خالص را به موضوع اصلی سازمان تبدیل کند. تلاش در زمینه دسترسی به دارایی خالص، ممکن است باعث بروز متغیرهای منعطف جبران خسارت شود که باعث افزایش انگیزه کارکنان از طریق مزایایی شود که سازمانها برای آنها مدنظر میگیرند. گرچه در فرانسه، میزان تمایل برای افزایش ارائه خسارت با سودهای اجباری در تقابل قرار میگیرد، اما مدیران منابع انسانی از طریق نسبت دادن طرحها و متغیرهای جبران خسارات با استراتژی سازمان، ایجاد ارتباط میکنند. در مجموع، مدیریت منابع انسانی به اهمیت بهرهوری در کارکردهای مدیریت منابع انسانی و نیز کل سازمان، بیش از اندازه توجه میکند. به منظور ایجاد انگیزه، ارزش افزوده و ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان، مدیران منابع انسانی و مدیران اجرایی دیگر نمیتوانند نسبت به ارزشهای متفاوت کارمندان بیاعتنا باشند.
● امریکا کمبود نیروی کار
شکوفایی اقتصاد امریکا در دهه ۱۹۹۰ به کاهش نیروی کار این کشور انجامید و باعث شد سازمانها به جذب نیروی کار خلاق روی آورده و مبادرت به جذب کارکنان غیربومی کنند تا زمینه تنوع نیروی کاری فراهم شود. در واقع، مدیران منابع انسانی به این نتیجه رسیدهاند که باید مهارتهای شغلی خود را بروز کرده و سیستمهایی را هدایت کنند که به مدیریت سازمانهای مجازی منتهی شوند. آنها تلاش میکنند تا در سازمانها به عنوان شریکی استراتژیک، عرضاندام کنند زیرا امروزه منابع انسانی با ترکیب نامآوری کارمند نمونه با عملکرد بالا از پتانسیل ایجاد مزیت رقابتی برای سازمانها برخوردارند. به این ترتیب، مدیران منابع انسانی به کمبود نیروی کار با ایجاد ابزار گوناگون استخدامی، پاسخ میدهند. در نظرسنجی اولویتهای مورد نیاز منابع انسانی طی سال ۲۰۰۰، حدود ۴۶ درصد از پاسخدهندگان اعلام کردند که جذب نیروی کار، عاملی مهم بوده و ۴۶ درصد دیگر نیز پاسخ دادند که آموزش از اولویت بسیار بالایی در زمینه جایگزین کمبود نیروی کار برخوردار است.
کمبود نیروی کار، باعث شد تا سازمانها به مسائل مربوط به حفظ نیروی کار، توجه بیشتری داشته باشند. این موضوعات، شامل توسعه نوعی احساس جمعی، شناخت و سرمایهگذاری بین نیروهای سازمان، توانایی جابجایی آسان در سازمان، گزینش نیروهای خاص و ایجاد اقتدار تصمیمگیری برای تمامی کارمندان است. علت این مزیت در نیروی کار امریکا وجود نیروی کار در حال گسترش است زیرا سازمانها با استفاده از گروههایی دستنخورده نظیر مردم ناتوان، افرادی که قبلاً از خدمات رفاهی استفاده میکردهاند، کارگران سالخورده، افرادی که قبلاً محکوم شدهاند و یا دانشجویان خارجی، تمرکز کردهاند، جذب نیروی کار گوناگون مستلزم تغییر سیاستهای سازمانی، اتخاذ نگرشهای مربوط به بهبود عملکرد بوده و بسیاری از سازمانها، در پاسخ به اینگونه فشارها از رویکردهایی گوناگون استفاده کردهاند.
● جهانی شدن
شرکتهای چندملیتی، بهطوری روزافزون به بازیگرانی مهم در اقتصاد جهانی تبدیل شده و نگرش آنها به منابع انسانی، تحتتأثیر فرهنگهای گوناگون، شکل گرفته است. از این رو، فرهنگ بومی به عنوان شاخصی مهم در توسعه عملکرد منابع انسانی، مدنظر گرفته میشود زیرا عملکرد منابع انسانی با توقعات رفتاری آنها همخوانی داشته و فراتر از محیط کاری، نمایان میشود. عملکرد مدیریتی متجانس با فرهنگ ملی در بهبود عملکرد مالی سازمان نیز تأثیرگذار است. شرکتهای امریکایی این موضوع را بهتر از دیگر کشورها درک کردهاند. برای کارگران خارجی، موفقیت به چندین عامل ارتباط دارد، مثلاً تعداد نفراتی که خواهان کسب نقش بیشتر هستند، سیاستهای شرکت که باعث کاهش جابجایی میشود و همچنین سازگاری نیروهای خارجی با خانوادههای خود.
● جبران خسارات متغیر
شرکتهای امریکایی، رفتهرفته به سمت سیستم «پرداخت منعطف» که از نظر استراتژیکی با محیط پیوسته در حال تغییر تجارت پیوند خورده است، در حال حرکت هستند. استفاده روزافزون از سیستم پرداخت بر اساس قابلیتها، نمونهای از این رویکردهاست، به این معنا که پرداختها شامل مهارتها و نیز توانایی فرد در موفقیت سازمان میشود نه عملکرد شغلی. پرداختهای متغیر که اغلب از آن تحت عنوان پرداختهای تشویقی یاد میشود، به پرداختهایی اشاره دارد که بر اساس ارزیابی کیفی اشخاص، گروهها و عملکرد سازمانی آنها بوده و به حقوق پایه افراد اضافه نمیشود. نمونه این نوع پرداختها عبارتند از: پاداشها، برنامههای تقسیم سود و اهدای سهام. براساس گزارش Hewit Asoociates، ۸۰ درصد از سازمانهای ارزیابی شده کنونی، دارای برنامه پرداخت متغیری هستند که افزون بر ۸۷ درصد در سال ۲۰۰۳ و ۴۷ درصد را در ۱۹۹۰ شامل میشده است. شاید مهمترین متغیر پرداخت، استفاده از گزینه سهام برای کارمندان سطح پایین باشد که فرایند پرداخت را به عملکرد سازمانی مرتبط میسازد استفاده از گزینه سهام، یکی از مؤلفههای پاداش مورد استفاده مدیران اجرایی امریکاست که خود باعث افزایش انگیزه و عملکرد کارمندان میشود.
● مدیریت منابع انسانی استراتژیک
منابع انسانی، بهطوری قابل ملاحظه در جستوجوی نقش استراتژیک خود در تجارت هستند تا باعث ایجاد ارزش افزوده و کسب مزیتهای رقابتی، در بازار تجاری مورد نظر سازمان شوند. عملکرد مؤثر منابع انسانی به گونهای که رقبا نتوانند به آسانی آن را اقتباس کنند، باعث ایجاد نوعی مزیت رقابتی برای سازمان میشود. درواقع منابع انسانی میتواند ارزشهایی را تعیین کند که زمینهساز جذب نیروهای بااستعداد شوند. تبدیل شدن به کارفرمای مطلوب، ممکن است هزینهبر باشد، اما این هزینهها زمانی قابل توجیه خواهند بود که نیروهای کاری سازمان، بازدهی بالایی از خود نشان دهند. منابع انسانی میتواند از طریق فراهم ساختن پشتیبانیهای تاکتیکی برای اجرای استراتژیهای سازمان، شریک استراتژیک مناسبی برای آن باشد. وجود منابع انسانی، به دلیل تشخیص نوع دانش و مهارتهایی که نیروی کار سازمان به منظور پیادهسازی استراتژی خود به آنها نیاز دارد، امری الزامی است. به بیانی دیگر، منابع انسانی، دانش و مهارتهایی را شناسایی میکند که از طریق آنها، استراتژی سازمان عملی میشود. شناسایی نیازهای استخدامی، نیازهای آموزشی و همراهسازی سیستم مدیریت عملکرد با اهداف استراتژیک سازمان، از دیگر ضرورتهای وجودی منابع انسانی است.
● دستورالعملهای آتی
در اواخر دهه ۲۰۰۰، اقتصاد امریکا روندی رو به کندی دارد. البته به دلیل آهستگی روند حرکت اقتصادی، دسترسی به نیروی کار آسان خواهد بود. به این ترتیب، استخدام نیروی کار در حوزههایی که کمبود آنها احساس میشود، مثلاً حوزه فناوری ارتباطات (IT) به چالش کشیده خواهد شد. بنابراین سازمانهایی که از سیستمهای مطلوب استخدامی و نگهداری نیروی انسانی برخوردار باشند، میتوانند مزیت رقابتی بالایی را به دست آورند. نیروی کار در امریکا همچنان روند متنوع خود را ادامه خواهد داد، بنابراین سازمانها همچنان از متغیرهای جبران خسارات و سیستم با علمکرد بالای نیروی کار برای توسعه بازدهی کاری استفاده خواهند کرد.
● ژاپن
در دوران رکود اقتصادی دهه ۱۹۹۰، تغییراتی عمده در سیستم استخدامی ژاپن پدید آمد. اینکه آیا تغییرات یاد شده، اصولی و تغییرپذیر بودهاند جای سؤال دارد. در ۱۹۹۹، اقتصاد ژاپن نشانههایی از بهبود را نشان داد که در صورت ادامه این توسعه اقتصادی با روند کنونی، تغییراتی شگفتانگیز در حوزه منابع انسانی ژاپن به وجود خواهد آمد.
● اصول سنتی
در ژاپن، استخدام بر اساس سیستم «دوره زندگی» صورت گرفته و استخدام فوری کارمندان و مدیران بلافاصله پس از اتمام دوره دانشگاهی، عمومیت یافته است. از این رو، افزایش حقوق و ارتقای شغلی، بهطور خودکار انجام میشود. در سیستم پرداخت دستمزد بر اساس سنوات خدمتی و سابقه کاری، سابقه کاری در میزان انجام خدمات به سازمان تعریف میشود نه بر اساس انجام وظایف در محدوده تعریف شده شغلی. گرچه کارمندان زیردست میدانند که میتوانند بر تصمیمگیریها تأثیرگذار باشند، اما تصمیم نهایی از سوی مدیریت ارشد سازمان اتخاذ میشود. مدیران ژاپنی با استفاده از روشهای ذیل، تعهدی خاص به حفظ هماهنگی دارند:
۱) تشریفات مذهبی پیچیده _ تعظیم کردن در برابر بزرگترها
۲) استفاده از زبان تجلیل برای نشان دادن تسلیم
۳) ارائه دورنمایی وسیع از فرایند بازدهی و تولید از طریق جابجایی بین بخشهای مختلف به کارگران این نوع سرمایهگذاری در تبحر و درک کارمندان از فرایند تولید، قابل توجیه خواهد بود.
۴) ارائه ضمانتهای دائمالعمر به کارگران به منظور حفظ وفاداری کارکنان به شرکت و فراهمسازی زمینه مناسب برای ایفای نقش کارگران ماهر و باتجربه خطوط تولیدی در تصمیمات مدیریت ارشد سازمان
● عملکرد قابل تغییر منابع انسانی
عدم موفقیت شبکههای درون سیستمی و معاملات چندجانبه بین شرکتهای تجاری، اثراتی منفی بر توسعه استراتژی سازمانی بلندمدت شرکتهای ژاپنی گذاشته و باعث عدم کارایی آنها در حفظ و نگهداری شرکتها شده است. مقرراتزدائی، خود عاملی برای تغییر است. این روند، باعث شده است تا شرکتهای ژاپنی براحتی قابل دسترس توسط رقبای داخلی و خارجی باشند. جمعیت رو به پیری این کشور، تأثیر سوء خود را بر عملکرد منابع انسانی سازمانها گذاشته است. جمعیت کهنسال، عواملی همچون استخدام رسمی و لحاظ کردن سیستم سابقه را تقویت میکند و سازمانها با موضوع پرداخت بیش از حد به کارمندان و عدم کارایی مطلوب آنها مواجه میشوند. بتازگی بسیاری از سازمانها در پرداختهای مالی خود بر شاخصهایی نظیر توانایی و عملکرد، بیش از سوابق و سنوات کارگران تأکید میورزند. در نهایت، گذار به اقتصاد خدماتی همراه با موضوعات فرهنگی و اجتماعی و یا تغییرات اقتصادی و اجتماعی، بر فرایند استخدام شرکتهای ژاپنی، تأثیری بسزا خواهد داشت. تولیدکنندگان اصلی ژاپن گرچه هنوز خصوصیت رقابتی خود را حفظ کردهاند، اما تعهد و خدمت آنها به شرکتهای داخلی و درامدشان خیرهکننده است. تعهد خدمتی در بخش خدماترسانی، موتور آتی ایجاد شغل و سرمایه تلقی شده است. فرایند استخدامی بخشهایی نظیر فروش و خدمات، تفاوت زیادی با بخشهای تولیدی دارند. کارگران جوان این بخشها براحتی جابهجا میشوند، کمتر به کار ایجاد شده تعهد داشته و قاطع هستند. علاوه بر آن، انجام وظایف شغلی در کارهای خدماتی، کمتر خاصیت تیمی دارد، اما عملکرد خصوصی افراد براحتی قابل ارزیابی است. بنابراین، مهارتهای شغلی بر مهارتهای مربوط به سازمان برتری داشته و تجربه بالای کاری، به عنوان موتور محرکه دستمزد و علمکرد تلقی میشود تا وفاداری به کارفرما. جنسیت، به سرعت خود را در شرکتهای ژاپنی دارای کارکنان مرد بیشتر نشان میدهد. امروزه، زنان ژاپنی که سالهای متمادی، کارهایی کمارزش مانند کار در خط تولید و کافیشاپها را انجام میدادند، خود را بیشتر نشان میدهند. زنان حرفهای جوان، به مشاغلی روی میآورند که در آنها، جنسیت از اهمیت کمتری برخوردار است. این اقبال طی چند سال گذشته تا آن حد قابل توجه بوده که در قانون فرصتهای یکسان (مصوب ۱۹۸۵) از کارفرمایان خواسته شده است بین کارمندان زن و مرد، تبعیض قائل نشوند. این قانون بتازگی مورد تجدیدنظر قرار گرفته و بر اساس آن، تبعیض، عملی غیرقانونی است.
بهطور کلی، تغییرات ساختاری و عمیقی وجود دارند که شرکتهای ژاپنی را تحتتأثیر خود قرار دادهاند. لذا پاسخ به این سؤال که این تغییرات ساختاری هستند یا خیر، براحتی امکانپذیر نیست.
● مدیریت منابع انسانی در لیتوانی
فرایند جهانی شدن و توسعه شرکتهای چندملیتی، باعث اتحاد مدیریت منابع انسانی و صحهگذاری بر اهمیت ارزشهای فرهنگی در سطح ملی شده است.
در روند مقایسه الگوهای تغییر مدیریت منابع انسانی، به بررسی تغییرات صورت گرفته در مدیریت منابع انسانی لیتوانی میپردازیم که یکی از مستعمرههای سابق، اتحاد جماهیر شوروی بوده و در سال ۲۰۰۵ به عنوان عضو جدید اتحادیه اروپا شناخته شده است.
در مورد کشورهای بلوک شرق سابق باید توجه داشت که جهانی شدن، چالشهایی مشخص را در بخش خصوصی و نیز اتحادیههای کارگری، پیش روی آنها قرار داده است. موضوع مدیریت منابع انسانی در لیتوانی را میتوان طی سالهای ۱۹۹۰، تا ۲۰۰۸ به دو بخش مجزا تقسیم کرد که هر دوره تحتتأثیر عواملی مشخص بوده است. در دوره اول، بین سالهای ۱۹۹۰ تا ۲۰۰۴، تحتتأثیر شدید سنتها و آداب و رسومی بود که از رژیم سابق شوروی نشأت میگرفت. شاخصههای این دوره، مدل اقتدارگرا، عدم توجه به ابتکارات کارمندان و نیز اولویتهای مادی کارفرمایان بود. دوره دوم، از سال ۲۰۰۵ با رویکرد به سنن و آداب و رسوم جدید آغاز شد. عضویت در اتحادیه اروپا، مهاجرت بالای کارمندان و تأسیس شعب شرکتهای بینالمللی که مدل استراتژیک مدیریت منابع انسانی را رقم زده است، از ویژگیهای این دوره به شمار میآیند. نشانههای مدیریت منابع انسانی نرم، در این دوره ظهور کرد. به دلیل محدودیت این مقاله، تنها به موضوع پاداش viz reward اشاره خواهیم کرد. عمدهترین مشکل تجار لیتوانی این است که مدیران ترجیح میدهند حقوق و دستمزد را بهطور خودکار بالا ببرند تا اینکه آن را به عنوان اولویت اول در نظر بگیرند. زیرا در این صورت، مطمئن خواهند شد که هر لیتوانیایی با در نظر گرفتن میزان درامد خود، میتواند سهم خود را در تجارت به حد اعلاء برساند. آنها از این عقیده پیروی میکنند که سیستم پاداشدهی جامع، ممکن است از نفوذ عوامل میانی و پایین مدیریت در فرایند پرداخت پاداشها جلوگیری کند. علاوه بر این، مدیران ضمن نگرانی از کاهش نیروی کار شایسته، از طریق ایجاد انگیزه واقعی در کارکنان توجه خود را از اولویتهای مادی به امور مربوط به آنها معطوف میدارند. در همین زمینه، نظرسنجی توسط اعضای بخشهای مدیریت دانشگاه ویلنیوس انجام شد که تمامی مدیران شرکتهای لیتوانیایی را در بر گرفته و با حدود ۵۵۹ نفر مصاحبه شده بود. یافتههای پرسشنامههای ارزیابی، نگرشهای مدیران به کارمندان و انگیزههای آنان، حاوی اطلاعاتی مفید بود. در واقع، کسب راهنمایی لازم در خصوص نحوه صحیح تصمیمگیری، نگرشهای تکنوکراتیک مدیران را کاملاً روشن ساخت. اکثر آنها فکر میکردند مشارکت کارمندان در فرایند تصمیمگیری، عاملی مهم در تأیید انگیزه پرسنل بوده و آنها را در ایجاد نوعی حس ابتکار تشویق میکند. ۸/۳۳ درصد از مدیران معتقد بودند که عقاید آنها مدنظر قرار نگرفته، ۲۷ درصد معتقد بودند با تصمیمات متخذه آشنایی دارند، ۶۵ درصد معتقدد بودند اخذ تصمیمات مهم و اساسی در پشتیبانی اطلاعات مهم بوده و ۴/۱۳ درصد احساس میکردند که تصمیمات مهمی را اتخاذ میکنند. پاسخ به امکان مشارکت کارمندان در این فرایند، صفر بود. در پاسخ به این سؤال که انگیزه لازم چگونه ایجاد میشود، ۳/۴۵ درصد مدیران به این نکته اشاره کردند که مهمترین نکته، سیستم پرداخت پاداشهای نقدی است.
جالب اینکه از دیگر روشهای ایجاد انگیزه بهطوری گسترده استفاده نمیشد. ۸ درصد از مدیران، توسعه فردی و بهبود کیفیت را از جمله ابزار ایجاد انگیزه میدانستند و ۳/۶ درصد معتقد بودند که کارمندان با بازنگری شغل و توسعه اهداف کاری خود پرانگیزه میشوند. ۳/۳ درصد معتقد بودند که انگیزه، با افزایش مشارکت کارمندان در مدیریت شرکت، افزایش مییابد. ۱۴ درصد از مدیران معتقد بودند که کارمندان بهطور کلی با انگیزه نمیشوند. در پاسخ به سؤال مزایا و معایب سیستم ارائه پاداش در شرکتها، ۱۲ درصد از مدیران به خود انتقاد میکردند و معتقد بودند که هیچ نوع سیستم پاداشی در شرکتهای آنان وجود ندارد. مدیرانی که از این سیستمها در شرکتهای خود استفاده میکردند، اشکالاتی را برای آن برشمردند که عبارتند از:
۱) منابع مالی محدود برای ایجاد انگیزه
۲) ارتباط ناکافی بین سیستم پاداش و تلاش کارکنان، قابلیتها و تواناییهای آنها
۳) استفاده از ابزار تنبیه بیش از تشویق
مطالعه این ارزیابی نشان داد که تا سال ۲۰۰۵- ۲۰۰۴ شرکتهای لیتوانیایی با گروه قاطعی از مدیران منابع انسانی مسلط روبهرو بودند که تمرکزشان بر کنترل کارمندان، استفاده تمام از پتانسیلهای آنها، اخذ سود بینهایت از آنها و عدم توجه به نیازهایشان بود. در هر صورت عضویت در اتحادیه اروپا و مهاجرت آرام کارگران لایق و شایسته به کشورهای غرب اروپا و رقابت بالا، باعث شد تا مدیران توجه خود را از اولویتهای مادی، به کارمندان به عنوان یکی از منابع مزیت رقابتی، معطوف کنند. رقابت گسترده، باعث فشردگی بازار کار شده و تقاضای بالای دستمزدها را در پی داشته است. تقاضای بالای کار و مهاجرت باعث کاهش درصد بیکاری و ایجاد فرصتهای شغلی شده است. در نتیجه افزایش میزان دستمزدها، استاندارد زندگی نیز افزایش یافته است. گرچه افزایش واقعی دستمزد بیش از میزان بازدهی نیروی کار بوده که در سال ۲۰۰۶ قیمت کارگر به ۵/۱۱ درصد به صورت سال به سال افزایش یافت. این اتفاقات بود که توجه مدیران را به مدیریت منابع انسانی نرم به عنوان یکی از منابع مزیتهای رقابتی جذب کرد.
● نتیجهگیری
۱) بسیاری از ظواهر و جنبههای مدیریت منابع انسانی، با روند جهانی شدن و تفاوت در فرهنگ ملی ظاهر میشوند. آقایان ایوان و دوز معتقدند که چالشهای مدیریتی در سازمانهای پیچیده بینالمللی، از منظر هماهنگسازی نیروهای مختلف تا عملکرد، بر مبنای عدد ۲ تعریف شده است.
۲) بهطور خلاصه، مفهوم مدیریت منابع انسانی در فرهنگها و ملیتهای مختلف میتواند بیانگر تنوعات گوناگون بوده و تصویری بسیار پیچیده را براحتی تشریح کند. با این وجود، این بازنگری بازگوکننده گرایشهای اصلی و وظایف مهمی میباشد که مدیریت منابع انسانی در کشورهای منتخب با آن مواجه هستند.
۳) مفهوم کلی تغییرات مدیریت منابع انسانی در انگلستان، در انعکاسی از تغییرات صورت گرفته از حکومت انگلستان و عضویت آن در اتحادیه اروپا، جهانیسازی و فشار بیش از حد در کاهش قیمتها، خلاصه میشود.
۴) فعالیتهای مدیریت منابع انسانی در فرانسه، حاصل محدودیتهایی همچون مقررات خشک، ترکیب جمعیت منحصر به فرد در اروپا، سرعت زیاد بینالمللی شدن شرکتهای فرانسوی و فرازونشیبهای ایدههای سوسیالیستی است.
۵) در اواخر دهه ۲۰۰۰، اقتصاد امریکا روندی کند را طی میکرد. گرچه کارگران براحتی در دسترس بودند، اما فرایند جذب در جاهایی که کمبود نیروی متخصص احساس میشد، با مشکل مواجه بود. نیروی کار امریکا، همچنان روند متنوع خود را طی خواهد کرد. شرکتها نیز با متغیرهای پرداخت خسارات و سیستم بالای عملکرد کاری برای افزایش بازدهی، تجارب بسیاری را کسب خواهند کرد.
۶) تغییرات مدیریت منابع انسانی در شرکتهای ژاپنی به نظر آرام و رو به رشد بوده و تلاش میشود تا ارتباط خود را با گذشته حفظ کند. مدیران ژاپنی، حساسیت شدیدی نسبت به ایجاد شغل، درامد و امنیت دارند.
۷) موضوع مدیریت استراتژیک منابع انسانی، موضوعی قالب در شرکتهای لیتوانیایی بوده و تمرکز آن بر کنترل کارمندان، استفاده بینهایت از پتانسیلهای آنان و عدم توجه به نیازهای آنهاست. در آن سوی مسئله، نبود کارگران ماهر و رقابت شدید، مدیران را وادار کرده است تا توجه خود را به موضوع مدیریت استراتژیک منابع انسانی نرم، معطوف کنند. در این زمینه، توجه به نیازهای کارمندان به عنوان یکی از منابع کلیدی مزیت رقابتی، افزایش یافته است.
