> پرسش و پاسخ
آفتاب
منابع
  انظباط و اخراج
یک تحقیق داخلی را چگونه باید هدایت کرد؟
 فهرست پاسخ‌ها
معمولاً کسب مهارت‌های جدید و به‌کارگیری شیوه‌های تازه، لازمه تغییر است. در کارهای معمول روزانه باید برنامه‌ریزی مجدد صورت گیرد. در جریان این امر، کارمندان احساس خطر کرده و قابلیت‌های (مهارت‌ها، توانائی‌ها و دانش) خود را زیر سؤال خواهند برد.
در این شرایط، لازم است نقش راهنما را برعهده گرفته و کارکنان خود را در کسب مهارت‌هائی ک برای بقا در شرایط تغییر به آن نیاز دارند، یاری کنید. به‌عنوان اولین قدم، از خود بپرسید: ̎با توجه به اصلاحاتی که درصدد انجام آن هستیم، پرسنل به چه دانش و مهارت جدیدی نیاز خواهند داشت؟̎ سپس از خود سؤال کنید: ̎کدام‌یک از این مهارت‌ها را از قبل دارا بوده‌اند؟̎ پاسخ این دو سؤال را با یکدیگر مقایسه کنید. شکاف میان آگاهی‌های فعلی افراد، و چیزهائی که برای اعمال اصول و فرآیندهای جدید باید بدانند، را تشخیص دهید. این کار اهداف آموزشی را که باید در پیش گرفته شوند، آشکار خواهد کرد. همچنین، از این‌طریق قادر خواهید بود زمان لازم برای پر کردن این شکاف را برآورد کنید. به‌عنوان نمونه، اگر کارمندان بخش حمل و نقل شما، از ابزارهای بارکند برای کنترل سفارش‌های جاری استفاده می‌کردند، استفاده از سیستم پیچیده‌تری مثل کاربرد میکروچیپ‌ها، تنها چند گام با وظایف کنونی آنها، فاصله دارد. گرچه، اگر تاکنون این کار را به‌طور دستی انجام داده‌اند، زمان بیشتری برای انطباق با شیوه جدید لازم خواهند داشت.
دیدگاه خود را نسبت به منحنی فراگیری با مدیر ارشد در میان گذارید، تا یک تغییر فوق‌العاده یک شبه را از شما انتظار نداشته باشد. بر ضرورت تعلیم مهارت‌های مطلوب به کارمندان، و ارائه منابع لازم به آنان برای اجراء طرح تغییر، اصرار ورزید.
اگر تغییرات، همه بخش شما را تحت تأثیر قرار می‌دهد، در این‌صورت برای بستن شکاف اطلاعاتی و ایجاد قابلیت‌های جدید، آموزش گروهی، بهترین وسیله است. در محیطی که در آن امکان تبادل آزاد سؤالات و نظرات هست، چنین جلساتی برگزار نمائید. اما، آموزش مهارت‌ها، باید در مرکز و محل کار صورت گیرد.
تا اینجا تشخیص داده‌اید که کارمندانتان به چه آگاهی‌هائی نیاز دارند، و دریافته‌اید که کدام خلاء علمی باید پر شود. اکنون باید در مورد نحوه آموزش کارمندان تصمیم بگیرید.
شما، بسته به مهارت‌های آموزشی خود، می‌توانید این مسئولیت را به یک مرجع بیرونی واگذار کرده، یا خود، عهده‌دار آن شوید. اگر تصمیم گرفتید خود، این وظیفه را انجام دهید، با مهارت‌های شناخته ‌شده شروع کنید. در هر زمان ممکن، از مهارت‌ها و دانش پرسنل‌ خود به‌عنوان چارچوبی برای کمک به آنان در درک اینکه انجام چه کاری را باید متوقف کنند، چه کاری را شروع کنند، یا بسته به تغییر، شیوه متفاوتی در پیش گیرند، استفاده نمائید.
پی‌درپی اطلاعات جدید را به آنها عرضه کنید. مغز ما انسان‌ها از یک جهت به دیسک سخت رایانه شبیه است: قاطی می‌کند! اطلاعات را بیش از حد توانائی ذهنی آنان، انتقال ندهید. اطلاعات را در قالب‌های منطقی و منظم به آنان بدهید، هرچه کمتر، بهتر. به افراد فرصت دهید تا هر عنصر جدید از جریان کار را به‌خوبی جذب کنند.
البته، فرصت تمرین و کاربرد آنچه را به آنان آموخته‌اید، در اختیارشان گذارید، و باز هم تمرین کنید. فعالیت‌های جدید را مکرر انجام دهید، تا آنکه پرسنل به راحتی آنها را تکرار کنند. تکرار باعث تقویت حافظه است. کارمندان شما هرچه بیشتر مهارت‌های تازه فرا گرفته را به‌کار ببرند، سریعتر با شرایط کاری جدید همسو خواهند شد.
تبادل اطلاعات مثبت را پیشنهاد کنید. در هر مرحله از برنامه تغییر، کمال مطلوب را مطالبه نکنید. در قبال اشتباهات بردبار باشید. در ابتدا نه بر اشتباه، بلکه بر آنچه کارمند انجام داده است متمرکز شوید. سپس به تشخیص این نکته بپردازید که چرا کارمند به‌خطا رفته است. هرگز به‌خاطر یک خطا بر کارمندی طعنه نزنید. همچنین، اعمالی را محور توجه قرار دهید که جنبه‌ەای انتقادی کار جدید را تحت تأثیر قرار داده است.
وقتی کارمندان می‌پذیرند که اشتباه کرده‌اند، از آنها به‌خاطر شهامتشان تقدیر کنید. بگذارید بدانند که این اشتباهات بخشی مهم از فرآیند تغییر است. آنها با نشان دادن آنچه نباید انجام دهیم، به ما می‌آموزند که چه کاری را باید انجام دهیم. البته، وقتی کارمندان در اصلاح لغزش‌ها پیشرفت نشان می‌دهند، از آنها تقدیر کنید.
در سراسر این جریان یادگیری، پرسیدن را تشویق کنید و هرگز هیچ‌گونه کندوکاوی را با برچسب ̎احمقانه̎ نفی نکنید. اگر کارمندی سؤال اشتباهی می‌پرسد، روشن است که دلیلی است بر فقدان اطلاعات لازم، مراقبت کنید تا اطلاعات لازم را برای انجام درست وظیفه خود کسب کند.
اگر شما حضور ندارید و نمی‌توانید به‌طور شخصی از مشاهدات خود بگوئید، لازم است برای آنها که حضور داشته‌اند، صحبت کنید. این امر به‌ویژه اگر فرد متهم شده ارتکاب تخلف را انکار می‌کند، اهمیت دارد. در اولین فرصت پس از واقعه با شاهدان دیدار کنید. پرسش‌های مطرح شده باید بازپایان بوده و طوری بیان شوند که عدم سوگیری آنها در تحمیل پاسخ‌ها، روشن باشد.
اظهارنظرهای شهود را یادداشت کنید. این کار بخشی از تهیه مدارکی خواهد بود که در ملاقات بعدی با کارمند باید به‌همراه داشته باشید. در طی این مرحله تحقیق، می‌توانید به‌منظور کاستن از تنش‌های احتمالی، ضمن توجه به شرایط، کارمند را در حالت تعلیق نگه‌دارید.
اگر با چندین نفر که حاضر بوده‌آند یا با وضعیت آشنا هستند، مصاحبه خواهید کرد، سؤال‌هایتان از همه، یکی باشد. پاسخ‌ها را با هم مقایسه کنید. اگر با کارمندان بخش خود به این مناسبت سروکار دارید، باید اطلاعات کافی از رابطه آنها با کارمند داشته باشید تا چنانچه دروغی در جهت حمایت از کارمند یا به زیان او گفته می‌شود، آگاه باشید.
وقتی براساس آنچه توسط پرسنل و دیگران گفته شد با واقعه آشنا شدید، برای بحث در آن مورد با دیگر مدیران دیدار کرده و دریابید که در موارد مشابه آنان چگونه رفتار می‌کنند. به سراغ دایره منابع انسانی نیز بروید. بسته به ماهیت واقعه، شاید بخواهید نمایندە‌ای از دایره منابع انسانی، ضمن تحقیق در مورد اوضاع، همراه شما باشد.
وقتی از اینکه چه کسی، چه چیزی، کجا، کی و چگونه مسئول واقعه است، آگاهی یافتید، در ملاقات با کارمند شرایط بهتری خواهید داشت و بیشتر می‌توانید درباره موضوع بحث کنید.
چاپ  |  بازگشت