ده تکنیک برای تخصیص منابع زیرکانه

رهبران کسب وکار به آسانی می پذیرند که عملکرد قوی و موثر شرکت با گذشت زمان, نیازمند تغییرات جسورانه تری در منابع است و حتی بیشتر آنها قبول دارند که این یکی از مهم ترین وظایف یک مدیرعامل و تیم مدیریتی ارشد است

جنون به معنی تکرار چندباره یک کار و انتظار مشاهده نتایج متفاوت تعریف شده است. خیلی از مدیران اجرایی کارکشته هنگام اختصاص منابع حیاتی شرکت با چنین موقعیتی مواجه می شوند. مدیریت توسعه استراتژی، برنامه ریزی سرمایه، مدیریت استعدادها و فرآیندهای بودجه ریزی آنها هر سال یکسان است و هر سال هم نتیجه کار تنها اندکی با نتیجه سال قبل متفاوت است.

رهبران کسب وکار به آسانی می پذیرند که عملکرد قوی و موثر شرکت با گذشت زمان، نیازمند تغییرات جسورانه تری در منابع است و حتی بیشتر آنها قبول دارند که این یکی از مهم ترین وظایف یک مدیرعامل و تیم مدیریتی ارشد است. توجه دوباره به این فرآیندها می تواند نتایج متفاوتی در پی داشته باشد. البته لیست جامعی از این موضوع در دست نیست؛ اما ما از چندی قبل در حال جمع آوری، پالایش و سازگار کردن لیستی غنی از ایده های متفاوت برای دگرگون کردن وضعیت فعلی شرکت بوده ایم. در اینجا ۱۰ تکنیک ثابت شده برای ارائه اطلاعات مفیدتر، تشویق به جسارت، راهیابی در میان سیاست شرکت و پیشرفت پاسخگویی در این حیطه حساس را معرفی می کنیم.

۱) ایجاد نقشه منابع شرکت

امروزه برخی شرکت ها ترجیح می دهند منابع خود را تا جایی که می شود در سطح محصول و بخش های بازار، مانند اقلام تولیدی یا جغرافیایی اختصاص دهند، در حالی که این کار ممکن است برای دیگر شرکت ها بیش از حد جزئی شده و مفصل به نظر برسد، اما نکته کلیدی این است که فراتر از این تقسیم بندی های بزرگ حرکت کرده و نقشه ای ایجاد کنیم که به اندازه کافی با جزئیات باشد تا نشان دهد در چه زمینه هایی منابع گسترش یافته اند. مطمئن شوید این نقشه جامع تر از آن است که فقط هزینه سرمایه ای را دربربگیرد و هزینه های بازاریابی، صندوق های تحقیق و توسعه و استعدادهای برتر هم شامل آن هستند. چنین نقشه هایی به تصمیم گیرنده های شرکت دیدگاهی می دهد که برای معامله به آن نیاز دارند. این شفافیت دقیق، معمولا برای تغییر تخصیص منابع در سازمان هایی که مدیران قدرتمندی در هر بخش دارد، لازم است.

۲) «سکون منابع» خود را بسنجید

تعدادی از شرکت ها اقدام به اندازه گیری رابطه متقابل بین درصد منابعی که هر بخش بازار در پرتفوی خود در سال گذشته و سال های قبل از آن دریافت کرده اند، می پردازند. این موضوعی است که ما شما را به آن تشویق می کنیم و در نهایت شما هم تعجب خواهید کرد از اینکه ببینید معمولا همیشه عدد به دست آمده، بیش از ۹۰ درصد است. این کار برآورد خوبی از اینکه آیا شرکت واقعا توانسته منابع اصلی خود را به طرز مناسبی دوباره تخصیص دهد به شما می دهد.

۳) جلسات بودجه بندی را به جلسات بازتخصیص تغییر شکل دهید و از این پس بر آن اساس این جلسات را اداره کنید.

شاید این کار به ظاهر روش نامعقولی باشد و اینگونه به نظر بیاید که از اعضای تیم سرمایه گذاری بخواهیم پروژه هایی را که فکر می کنند ارزش سرمایه گذاری دارد، چشم بسته انتخاب کنند. چنین رویکردهایی ذهن ها را به جای عملکرد انفرادی بر تصویر کلی کار متمرکز می کند و به تمام افراد داخل اتاق می فهماند که یک شرکت در کنار پروژه های خود اولویت های دیگری هم دارد. همچنین تکنیک مرحله ای-دروازه ای (Stage-Gate) روش رایجی برای عملکردهای خیلی مهم است و فقط زمانی منابع بیشتری فراهم می کند که اهداف میانی به نتیجه می رسند. این روش هنگامی که قرار است بخش های جدیدی از منابع آزاد شوند، مباحثات دوره ای را به وجود می آورد.

در طول این مباحثات، برای فهمیدن اینکه چگونه می خواهید سود را برای کارمندان قابل درک و ملموس کنید وقت بگذارید، زیرا این همان کاری است که حمایت را در سازمان ها شکل می دهد. فردی که در زمینه نفت و گاز در آمریکای لاتین به صورت عمده فعالیت می کرد، ۳۰ درصد از سرمایه خود را دوباره تخصیص داد. وی معتقد است هنگامی که افراد نگران این هستند که پولشان در کجا هزینه می شود – مثلا پایگاه خدماتی جدید، اونیفرم های هوشمند و تنوع بیشتر در تولید - رنجش اولیه آنها به خاطر کاهش بودجه است اما پس از مدتی این نگرانی تبدیل به افتخاری می شود که ناشی از فلسفه تازه و خدمات محور شرکت است.

۴) ایجاد «تکیه گاه»

یک جهت گیری شناختی متداول که از آن به عنوان «ایجاد تکیه گاه» یاد می شود این است که منابع سال قبل را مبنای تخصیص منابع سال آینده قرار دهیم. به عنوان مثال، رهبران کسب وکار می توانند از طریق انتشار مستقل گزارش های تحلیلگران در مورد چشم انداز رشد در بازارهای متفاوت، ایجاد مناقشه کنند. یک شرکت تولید کالاهای مصرفی از داده های رشد خارجی و نیروی سودآور برای ایجاد تخصیص فرضی هزینه های تبلیغات استفاده می کند. غالبا این کار آنقدر با تخصیص منابع جاری شرکت متفاوت است که همیشه مباحثات را در خصوص اینکه هزینه ها باید ۱۱۰ یا ۹۰ درصد رقم سال قبل باشند، به این سمت می برد که آیا این هزینه ها باید ۲۰۰ یا ۵۰ درصد سال قبل باشند یا نه.

۵) ریتم تعیین استراتژی خود را تغییر دهید

در حالی که اغلب شرکت ها خواهان این هستند که استراتژی های آنها بر تغییرات منابع تاثیر بگذارد، شرکت های اندکی هم هستند که زمان کافی را به تصمیم گیری درباره فضای رهبری استراتژی و اتخاذ تصمیمات مرتبط با تخصیص منابع اختصاص می دهند. معمولا این رویکرد منجر به تخصیص منابعی می شود که خیلی مشابه موارد قبلی هستند. بهتر است استراتژی های خام را هر چه زودتر در جهت سازمان به اشتراک بگذاریم تا اینکه منتظر بمانیم استراتژی کامل تری را رواج دهیم که برای ایجاد تغییر خیلی دیر به دستمان می رسد. یک شرکت صنعتی در ماه مه اقدام به توسعه استراتژی خود می کند، اما پروسه بودجه بندی را تا اواخر سال آغاز نمی کند و با این کار خود به کسب وکار های متفاوت زمان کافی می دهد تا هر تغییری را با اولویت قرار دادن استراتژی به شیوه ای که هزینه های سرمایه ای خود را اختصاص می دهند، اعمال کنند.

۶) ایجاد انعطاف در فرآیند

فرصت ها – چه برای پروراندن کسب وکارهای موجود با سرمایه اضافه باشد چه برای کسب دارایی های جدید با قیمت های کاهش یافته – اغلب به محض اینکه تخصیص منابع سالانه تحت کنترل قرار می گیرد، ظهور می کنند. یک شرکت بزرگ فعال در زمینه منابع طبیعی، به مدیران ارشد خود اجازه می دهد طبق خواسته خود ۵ درصد (در عمل معمولا بیش از ۱ میلیارد دلار) را به هزینه های عمده اختصاص دهند. یک شرکت بیوتکنولوژی دو نوع بودجه بندی دارد که آنها را با عنوان قرمز و آبی نام گذاری کرده است: یکی مثل همیشه مبتنی بر کسب وکار است و دیگری مدلی است که اگر یک آزمایش بالینی مهم نتیجه مثبتی داشته باشد، قابلیت اجرایی سریعی دارد. همچنین در نظر گرفتن یک بودجه بندی «غلتان» (بودجه ای که پس از تکمیل دوره بودجه قبلی، به روزرسانی شده و دوره بودجه ای جدیدی به آن اضافه می شود) جدا مفید است. این انعطاف به ویژه برای بازارهای نوظهور و صنایع دوره ای که فواید تغییر سریع منابع در آنها معمولا بالا است، مهم می باشد.

۷) یادگیری برای آزاد کردن

یکی از سخت ترین بخش های تخصیص منابع، دست کشیدن از کسب وکارهایی است که در گذشته خیلی برای شرکت سودآور بودند؛ اما اکنون راکد هستند یا حتی شرایط خیلی بدی دارند. یک رویکرد مفید برای تیم سرمایه گذاری این است که یک بار در سال تمرینی داشته باشند؛ به این صورت که تصور کنند شرکت در هیچ یک از کسب وکارهایش موفق نبوده و سپس ببینند بنیادهای بازار در شرایط بحرانی چگونه می توانند سرمایه ایجاد

کنند.

۸) تبدیل ۱۰۰ نفر برتر به ۳۰۰ نفر برتر را آسان تر کنید

بیشتر استعداد مدیریتی در بخش های مختلف کسب وکار کاربرد دارد و بنابراین این همان نقطه ای است که شرکت ها ارزش آفرینی می کنند، اما بیشتر مدیران بخش های کسب وکار به مدیران اجرایی موفق خود وابسته اند که این موضوع بخش نیروی انسانی تخصیص دوباره منابع را پیچیده می کند. مبارزه با این تمایلات طبیعی نیازمند اقدام مقامات بالاتر شرکت است. تعدادی از مدیران ارشد اجرایی جهانی افراد رده بالا در شرکت هایشان را دارایی شرکت می دانند و از آنها برای فرصت هایی که بالاترین سودها را دارد استفاده می کنند. تاکتیک هایی که این رویکرد را آسان می کند، شامل بررسی تمام استعدادهای برتر شرکت و در کنار آن استاندارد کردن عناوین شغل ها و تعریف نقش ها در مورد ۲۰۰ مدیر اجرایی برتر و پاداش دادن به آنها بدون هیچ تعصبی و بدون در نظر گرفتن موقعیت جغرافیایی می باشد. این قواعد پایه ای کار تیم ارشد را برای ادغام، مرتبط کردن و انگیزه دادن به استعدادهای برتر آسان می کند.

۹) زمان را فراموش نکنید

شرکت ها با اتخاذ رویکرد «شروع دوباره» در مورد روشی که تیم ارشد زمان خود را صرف می کند، حتی بدون تغییر سرمایه یا منابع انسانی می توانند تاکید مدیریت را به میزان قابل توجهی تغییر دهند. برخی شرکت ها برای تیم ارشد خود بودجه بندی «زمانی» را طرح ریزی می کنند تا بفهمند چقدر قابلیت رهبری بودجه بندی مبتکرانه وجود دارد و اینکه آیا واقعا مدیریت بر بالاترین اولویت های استراتژیک متمرکز است یا نه. همچنین «زمان» قابلیت آن را دارد که در نقشه منابع گنجانده شود.

۱۰) به گذشته نگاه کنید و از آن یاد بگیرید

بازبینی تصمیمات قبلی در خصوص سرمایه گذاری، به شرکت ها کمک می کند فرآیند تخصیص منابع را بهبود بخشند. یک شرکت تاکید می کند با انجام چنین کاری هیچ برنامه سرمایه گذاری به میز مذاکره نمی رسد، مگر اینکه تیم های ارزیابی فنی و تجاری قبلا به صورت رسمی آن را تایید کرده باشند. همچنین این شرکت از همه مدیران تیم سرمایه گذاری می خواهد که به هر سرمایه گذاری جدید رای موافق یا مخالف بدهند و این رای ها را نگهداری می کند.

نویسندگان: Michael Birshan, Marja Engel, Olivier Sibony

مترجم: ملالی حبیبی

منبع: Mckinsey