حمایت از اهداف بلندنظرانه, عاملی مهم در موفقیت

دانشکده کسب وکار هاروارد مدیران را به دومین کنفرانس مدیریت مدیران عامل بلندنظر دعوت کرد, تا برای اداره شرکت هایشان از آنها حمایت کند و در عین حال آنها را به شرکت در موضوعات مطالعاتی و دیگر تحقیقات تشویق کند این دانشکده امیدوار است که برجسته کردن تلاش های بلندنظرانه بتواند به عنوان الگویی برای همراه کردن شرکت های دیگر عمل کند

دانشکده کسب وکار هاروارد مدیران را به دومین کنفرانس مدیریت مدیران عامل بلندنظر دعوت کرد، تا برای اداره شرکت‌هایشان از آنها حمایت کند و در عین حال آنها را به شرکت در موضوعات مطالعاتی و دیگر تحقیقات تشویق کند. این دانشکده امیدوار است که برجسته کردن تلاش‌های بلندنظرانه بتواند به عنوان الگویی برای همراه کردن شرکت‌های دیگر عمل کند.

در این کنفرانس، مدیران بر اهمیت اشتغال، شرکت در اجتماعات و ایجاد استراتژی‌های محیطی پایدار تاکید کردند. بسیاری از مدیران عامل تعهد کردند که روی ایده کار کردن با اهداف بلندنظرانه کار کنند تا از سود سهامداری کوتاه‌مدت صرف فراتر روند. این مدیران بر اهمیت اهداف بلندنظرانه: تعامل و افزایش تعهد نسبت به کارمندان و مشتریان، شرکت در اجتماعاتی که خود گرداننده هستند و ایجاد استراتژی‌های محیطی پایدار، تاکید می‌کنند. آنها همچنین تصدیق کردند که برقراری توازن میان تلاش برای رسیدن به این اهداف و در عین حال پاسخگویی به نیاز اساسی سودآوری، چالش دشواری است. در ادامه بخش‌هایی از صحبت‌ها و نظرات کارشناسان را در رابطه با این موضوع می‌خوانیم:

داگلاس کونانت، مدیرعامل شرکت Campbell Soup، می‌گوید: «این تنش‌های طبیعی وجود دارد. ما تلاش می‌کنیم دید خود را گسترش دهیم و به ساخت جهانی بهتر کمک کنیم، درحالی که همچنان برای ارائه بهره‌وری بالا در سرمایه‌گذاری‌ها سر و دست می‌شکنیم، مدیریت این بحران واقعا مشکل است.»

پروفسور دانشکده کسب وکار هاروارد ربکا ام. هندرسون در این جمع اظهار کرد: من فکر می‌کنم شما به عنوان مدیران بزرگ دنیای کسب‌وکار نقش مهمی نسبت به جامعه امروز برعهده دارید، فکر می‌کنم ما در یک لحظه عطف قرار داریم. این آشفتگی شرایط اقتصادی و اجتماعی نشان می‌دهد که شرایط می‌توانست بسیار دشوارتر از این هم باشد. در این شرایط یکی از رایج‌ترین پاسخ‌هایی که از طرف بسیاری از شرکت‌ها شنیده خواهد شد این است که تنها بر مسائل مربوط به کسب و کار اصلی تمرکز کنید، اما شما باید به دنبال اهدافی بلندنظرانه‌تر و نماینده گروهی که راهکاری متفاوت دارد، باشید.

● موفقیت در کار

بسیاری از شرکت‌کنندگان این کنفرانس سال‌ها است که تلاش‌های بلندنظرانه را در شرکت‌هایشان در پیش گرفته‌اند. شرکت تامین‌کننده ملزومات اداری United Stationers در این راستا موسسه‌ای راه‌اندازی کرده است تا کارمندان را به کارهای خیریه هدایت کند، از جمله جمع‌آوری کمک‌های مالی برای یک بیمارستان کودکان و تحویل ملزومات مدرسه به کودکان مدارس ابتدایی که توانایی مالی برای تامین آنها را ندارند.

هرچند مدیران تجربه کافی را در زمینه کاری خود دارند، اما ایجاد شرایطی سازمانی که خدمات اجتماعی را هم بهبود بخشد تا حدی سخت است. اغلب دیده می‌شود، وقتی مدیر عاملی سعی می‌کند ماموریت شرکت را بدون درآمدهای کوتاه‌مدت سه ماهه گسترش بخشد، ممکن است خیلی زود مخالفت اعضای هیات مدیره و سهامداران را برانگیزد.

ریچارد گوچنائر مدیرعامل بازنشسته United Stationers می‌گوید: «اگر بخواهید منابع را در راستای کمک به اجتماعات محلی به کار گیرید – مشکل مسکن یا هر چیز دیگری که امکان آن وجود داشته باشد – ممکن است سهامداران به شما نگاه کنند و بگویند: «منظورتان چیست؟ آخرش که چی؟» نکته مورد توجه در این مساله آن است که بتوانید نشان دهید که شرکت چگونه می‌تواند از دستیابی به این اهداف بلندنظرانه سودآوری داشته باشد. همچنین بر حاصل نهایی که ممکن است به صورت انگیزه و تعهد بیشتر کارمندان در ماموریت‌ها تجلی یابد،تاکید کنید.

جوزف آر. سوئدیش، مدیرعامل Trinity Health، می‌گوید: «کسانی که با سازمانی همکاری می‌کنند می‌خواهند چیزی را مقابل خود ببینند که بتوانند به آن باور داشته باشند.» او اضافه می‌کند: «آنچه در موردش صحبت می‌کنیم وارد کردن معنا به زندگی شغلی مردم است. در این صورت شما می‌توانید به جای تصاحب ۶۰ درصد از توانایی هر یک از افراد، ۹۵ درصد توان او را در اختیار بگیرید. با این رویکرد و گشودن این میزان تعامل با کارمندان، می‌توانید آنچه را شما در آن سرمایه گذاری می‌کنید، تا چندین برابر افزایش داده و بازدهی ایجاد کنید.»

گاهی هیات مدیره این موضوع را درمی یابند. مگدالنا گرگر، مدیر عامل و رییس Systembolaget AB، می‌گوید: «من می‌دانم که آن اتاق‌های هیات مدیره پر از آدم‌هایی است که می‌خواهند به کاری که انجام می‌دهند افتخار هم بکنند. من هیچ وقت مشکلی با وجود این اشتیاق در هیات مدیره نداشته‌ام.»

وقتی شرکت‌ها در زمینه‌های بلندنظرانه فعالیت می‌کنند و از سود آنها بهره‌مند می‌شوند، مدیران عامل راحت‌تر می‌توانند این اهداف را با تلاش‌های همیشگی خود جهت کسب سود متوازن کنند. مشکل از آنجایی پدید می‌آید که شرکت‌ها با دوره رکود مواجه می‌شوند یا در اثر بیکاری، ادغام شرکت‌ها یا تغییر و تحولات دشوار دیگر به مشکل می‌خورند. نکته مهم آن است که حتی وقتی اوضاع دشوار می‌شود، تلاش‌های بلندنظرانه به طور کامل قطع نشود.

به گفته بیل جورج، پروفسور دانشکده بازرگانی هاروارد، کارمندان «نه تنها زمانی که همه چیز مرتب است، بلکه زمانی که مجبور به گرفتن تصمیم‌های پر هزینه برای خود یا سازمانتان هستند نیز شما را مدیر عامل خود می‌دانند. بنابراین باید به این فکر کنیم که چطور فرهنگ بلندنظری را حتی زمانی که درگیر مشکلات هستیم حفظ کنیم، گاهی به دنبال اهداف آنی و گاهی به دنبال اهداف بلند مدت می‌رویم، اما ما سعی داریم هر دو را با هم داشته باشیم. دوست نداریم مردم این را به عنوان گریزی از اهداف بلندنظرانه ببینند.»

در ادامه بررسی می‌کنیم مدیران این شرکت‌های موفق از چه نوع استراتژی‌هایی برای کمک به ایجاد فرهنگی بلندنظرانه در شرکت‌هایشان استفاده می‌کنند؟ ایده‌هایی که در طول کنفرانس مورد بحث قرار گرفت به این شرح است:

- در مورد ماموریت‌ها شفاف عمل کنید. یک مدیرعامل باید در مورد هدف شرکت روراست باشد و اطمینان داشته باشد که کارمندان اهداف بلندنظرانه‌ای را که از آنها خواسته شده می‌فهمند. فران کلی، معاون رییس شرکت تبلیغاتی

Arnold Worldwide، می‌گوید: «شفافیت عاملی بسیار ضروری است. استخدام افراد و تشکیل یک تیم بیش از آنچه فکر می‌کنید، طول خواهد کشید. حتی آن وقت هم، تصویری که از کار در ذهن وجود دارد کاملا مشخص نیست؟ آیا همه می‌دانند چه می‌خواهند انجام دهند؟ گاهی فکر می‌کنید همه در جریان هستند و بعد می‌فهمید که این طور نیست.»

واداشتن کارمندان به فهم ماموریت و اهداف سازمان، زمان، صبر و تکرار می‌طلبد. گاهی کارمندان نیاز دارند قبل از وارد شدن به ماموریت اهداف را چندین بار بشنوند. رهبران هم باید جو اعتماد و آزادی عمل ایجاد کنند و بر ورود کارمندان در این ماموریت تاکید داشته باشند.

- برای ماموریت‌ها برنامه‌ریزی کنید. مدیران عامل باید در برنامه‌ریزی و اجرای ماموریت بلندنظرانه مشارکت داشته باشند، که این امر برنامه‌ریزی خط مشی صحیح را هم دربر می‌گیرد. اگر رهبران بتوانند از نظر فیزیکی در دسترس باشند بسیار مفید خواهد بود. کلی می‌گوید: زمانی که او رییس شد، دفتر باشکوه مدیرعاملی او در طبقات بالا قرار داشت، بنابراین تصمیم گرفت به دفتر کوچک بدون پنجره‌ای نقل مکان کند که در نزدیکی دانشجویان و دانشکده قرار داشت . او می‌گوید: «ما باید ایجاد ارتباط را برای همکارانمان آسان کنیم. اگر می‌خواهیم فرهنگ را تغییر دهیم نمی‌‌توانیم پرده‌ها را بکشیم و درها را ببندیم.»

گاهی لازم است مدیران عامل مستقیما مداخله کرده و به مشکلات رسیدگی کنند تا هم به کارمندان و هم جامعه نشان دهند که شرکت غیر از پول‌سازی علایق دیگری هم دارد.

مارک برتولینی، رییس هیات مدیره و مدیرعامل شرکت بیمه Aetna، به تجربیات خودش در زمینه رسانه‌های اجتماعی اشاره می‌کند، از یادداشتی یاد می‌کند که از دانشجویی ۲۶ ساله دریافت کرد که با بیماری سرطان روده بزرگ مبارزه می‌کرد و هزینه‌های بیمه او به سقف مجاز رسیده بود. برتولونی می‌دانست که او باید با دقت این شرایط را مدیریت کند و برای این مورد خاص شخصا وارد عمل شد. این نوع رویکرد، عملکرد مثبت او و شرکت را نشان می‌داد و به این ترتیب او در توئیتر اعلام کرد که توانسته است مشکل این دانشجو را حل کند. او در این رابطه می‌گوید: «ما در طی دو روز ۳۰ میلیون بازخورد داشتیم، چقدر تبلیغات باید انجام داد تا بتوان ۳۰ میلیون بازخورد به دست آورد؟ این موضوع تجربه فوق‌العاده‌ای برای شرکت ما بود.»

- اطمینان حاصل کنید که کارمندان نسبت به ماموریت متعهد هستند. همین که ماموریت شرکت شفاف‌سازی شد، مدیرعامل باید مطمئن شود که کارمندان راهنمایی‌های لازم را دریافت کرده‌اند که چگونه در راستای اهداف بلندنظرانه کار کنند. معیارهای جدید ممکن است برای بعضی از کارمندان مشکل باشد، زیرا وضع موجود را به هم می‌ریزد – و آنهایی که با تغییرات راحت نیستند در برابر آن مقاومت می‌کنند. بنابراین ممکن است همه از آن پیروی نکنند، اگر این طور شد، این افراد بهتر است از این کار کنار گذاشته شده و به کار دیگری گماشته شوند.

- کونانت می‌گوید: «افرادی که به برنامه عمل نمی‌‌کنند باید کمتر و کمتر شده و به دقت مدیریت شوند، در نهایت آنها مجبورند به کار ایمان بیاورند و همکاری کنند یا جا به جا شوند.»

از سوی دیگر، کارمندانی که ماموریت را بر عهده می‌گیرند باید به عناوین مختلف پاداش دریافت کنند. مدیران باید با ارزیابی عملکرد کارمندان برای آنها پاداش اضافی یا ارتقای شغلی مناسبی در نظر بگیرند.

- افراد مناسب را در نقش‌های مدیریتی قرار دهید. مدیران ارشد بر این نظر توافق دارند که این مساله که افراد مناسب در موقعیت‌های رهبری قرار داده شوند، بسیار اهمیت دارد. مخصوصا کسانی که از ماموریت حمایت می‌کنند و در پیشرفت آن کوشا هستند. ارزیابی‌های عملکردی می‌تواند ابزار مفیدی برای کمک به یافتن کارمندانی با سطوح تعهد بالا باشد. بیل جورج می‌گوید: «رهبران آنهایی هستند که اتفاق‌ها را می‌سازند.»

- به اعتقادات خود پایبند باشید. پروفسور هندرسون به گروه گفت که برای مدیران عامل مهم است که از نظر شخصی خود را به انگیزه بلندنظرانه‌ای متعهد کنند. او می‌گوید: «شما باید واقعا روی حرف خودتان بمانید و به آن باور داشته باشید، این مساله‌ای اساسی است. او می‌گوید: «شما باید خلاقانه فکر کنید، خوب کار کنید و بر کل محصول تمرکز کنید. اگر این کارها را انجام دهید، پیشرفت خواهید کرد، اما این کار مشکل است، زیرا هر بار، وسوسه تقلب و رها کردن کار پدیدار می‌شود. گاهی سخت می‌گذرد و ممکن است احساس کنید باید بخشی از کارمندان خود را اخراج کنید. شما باید قابل اعتماد باشید. وقتی ادامه کار سخت می‌شود، تلاشتان را تا آخر راه ادامه دهید.»

تجربه نشان داده است که مدیریت کارها و اهداف بلندنظرانه موفقیت آمیزتر است و این بر عهده مدیرعامل است که شرکت را در این مسیر هدایت کند و از تغییر جهت ماموریتش بازنگه دارد.

«اگر خواست مدیرعامل نباشد، کار انجام نمی‌‌شود. شما باید تصمیم بگیرید، آیا می‌توانیم مدیریت را در مسیری قرار دهیم که محصولات اجتماعی بیشتری در پی داشته باشد؟ این روزها کسانی که این کار را انجام می‌دهند زیاد نیستند، بنابراین شما باید این کار را ادامه دهید و اطمینان حاصل کنید که اتفاق می‌افتد. ما فرصت این را داریم که نشان دهیم می‌توانیم تفاوت ایجاد کنیم.»

مترجم: ستاره بابایی