ریسک نوآوری خود را بشناسید

نویسنده: Melissa Schilling

مترجم: مریم رضایی

وقتی شرکت‌ها تکنولوژی‌های جدید را وارد بازار می‌کنند، هیچ‌ وقت نمی‌توانند مطمئن باشند که بازار چه واکنشی به این محصول جدید نشان خواهد داد. با این حال، آینده یک تکنولوژی مفروض آنقدرها که به نظر می‌رسد هم غیرقابل پیش‌بینی نیست. وقتی با شرکت‌های تکنولوژی در مورد اصلاح یا پالایش استراتژی نوآوری آنها صحبت می‌کنم، با تمرینی شروع می‌کنم که به آنها کمک می‌کند پیشرفت‌های بزرگ بعدی خود را پیش‌بینی کنند. در مرکز این تمرین باید ابعاد کلیدی تکامل تدریجی یک تکنولوژی و میزان برطرف شدن نیازهای کاربران توسط آن را بررسی کرد (مثلا پردازش سرعت در رایانش). این باعث می‌شود شرکت‌ها در مورد اینکه تلاش‌ها و پولشان را کجا متمرکز کنند بینش کافی داشته باشند و در عین حال حرکت رقبا و تهدیدهای خارجی را پیش‌بینی کنند. دانستن اینکه عامل پیشرفت‌های تکنولوژیک چیست، فقط به شرکت‌های تکنولوژی پیشرفته محدود نمی‌شود. تکنولوژی – یعنی شیوه تبدیل دروندادها به بروندادها یا شیوه ارائه محصولات و خدمات به مشتریان – در هر بازاری در حال تکامل است. من از تمرینی سه مرحله‌ای با مدیران در محدوده گسترده‌ای از سازمان‌ها شامل شرکت‌های تولیدکننده دستگاه‌های سنجش قند خون تا فروشگاه‌های زنجیره‌ای خواربارفروشی، بیمارستان‌ها و شرکت‌های خدمات مالی، استفاده کرده‌ام. این تمرین اغلب به یک لحظه «آهان!» منجر می‌شود که به مدیران کمک می‌کند استراتژی نوآوری خود را اصلاح کرده یا حتی مسیر آن را تغییر دهند.

قدم اول: شناسایی ابعاد کلیدی

صحبت از «مسیر تکنولوژی» اغلب رایج است، گویی نوآوری در یک مسیر واحد پیش می‌رود. اما تکنولوژی‌ها به یکباره در راستای چند بُعد پیشرفت می‌کنند. به عنوان مثال، کامپیوترها همزمان هم سرعت‌شان افزایش پیدا کرد و هم اندازه‌شان کوچک‌تر شد. سرعت یک بُعد بود و اندازه یک بُعد دیگر. پیشرفت‌هایی که در هر بُعد به دست می‌آید هزینه‌ها و مزایای خاص خودش را دارد و دارای کاربردهای قابل سنجش برای مشتری است. شناسایی ابعاد کلیدی پیشرفت یک تکنولوژی اولین مرحله در پیش‌بینی آینده است. برای مشخص کردن این ابعاد، باید روند تکامل آن تکنولوژی تا به امروز را دنبال کرده و تا جایی که امکان دارد به عقب رفت. همچنین باید به این فکر کرد که تکنولوژی مورد نظر چه نیازهایی را رفع کرده و سپس برای هر تغییر اساسی در شکل و کارکرد آن، باید در نظر گرفت که کدام عوامل اساسی تحت تاثیر قرار گرفته‌اند.

برای بهتر نشان دادن این موضوع، خوب است اشاره‌ای داشته باشیم به تکنولوژی ضبط و پخش موسیقی. دنبال کردن تاریخچه این صنعت شش بُعد را برای ما آشکار می‌کند که در پیشرفت آن نقش اصلی داشته‌اند. ناهمگام‌سازی، هزینه، کیفیت و وضوح صدا، انتخاب قطعه موسیقی، قابلیت حمل و متناسب‌سازی. قبل از اختراع گرامافون، مردم هر گونه موسیقی را فقط زمانی می‌شنیدند که زنده اجرا می‌شد. وقتی توماس ادیسون و الکساندر گراهام بل کار روی گرامافون را در اواخر سال‌های 1800 شروع کردند، هدف اصلی‌شان این بود که زمان و مکان اجرای موسیقی را ناهمگام‌سازی کنند تا در هر زمان و مکانی قابل شنیدن باشد. دستگاه اختراع شده توسط ادیسون که یک استوانه گردان با پوشش فویلی بود، دستاوردی قابل توجه محسوب می‌شد، اما ساخت آن خیلی سخت بود و کپی کردن از آن دشوار. استوانه‌های مقوایی با پوشش موم که بل اختراع کرده بود و پس از آن صفحه‌های دیسک‌مانند مسطح امیل برلینر و سپس تولید نوارهای مغناطیسی، تولید انبوه دستگاه‌های ضبط را ساده‌تر و هزینه‌ آن را پایین‌تر آورد و باعث شد کیفیت صدا و انتخاب قطعه موسیقی دستر‌س‌پذیرتر شود.

به هر حال، پلیرها سال‌های سال بسیار بزرگ و حجیم بوده و به‌طور خاص قابل حمل نبودند. تا دهه 60 میلادی طول کشید تا کارتریج‌های نواری با گنجایش 8 ترک به‌طور چشمگیری قابلیت حمل موسیقی ضبط شده را افزایش دهند و امکان پخش موسیقی در خودروها فراهم شود. نوارهای کاست هم در دهه 70 همه‌گیر شدند و علاوه‌بر راحتی حمل، برای اولین بار امکان متناسب‌سازی را هم فراهم کردند (یعنی توانایی ایجاد پلی‌لیست شخصی‌شده)، سپس در سال 1982 شرکت‌های سونی و فیلیپس دیسک فشرده را معرفی کردند که کیفیت بیشتری نسبت به نوارهای کاست داشت و خیلی سریع گسترش یافت. وقتی تیم‌های اجرایی را با این قدم اول راهنمایی می‌کنم، تاکید می‌کنم که باید ابعاد سطح بالایی که یک تکنولوژی با آن تکامل یافته را هدف قرار دهند؛ ابعادی که آنقدر گسترده هستند تا دیگر ابعاد کوچک‌تر را دربربگیرند. این موضوع به تیم‌ها کمک می‌کند تصویری کلی را ببینند و از به حاشیه رانده شدن با جزئیات خودداری کنند.

قدم دوم: تثبیت موقعیت

در مرحله بعد، برای هر یک از ابعاد باید شکل منحنی کاربردپذیری – یعنی نقشه ارزشی که مصرف‌کننده از یک تکنولوژی مطابق با عملکرد آن به دست می‌آورد – مشخص شود و نقطه‌ای که تکنولوژی در این منحنی روی آن قرار گرفته تعیین شود. این کار کمک می‌کند بدانید بیشترین فرصت پیشرفت کجا وجود دارد. به عنوان مثال، تاریخچه فرمت‌های صوتی نشان می‌دهد انتخاب موسیقی یک منحنی کاربردپذیری مقعر دارد (شکل 1). یعنی وقتی امکان انتخاب موسیقی بیشتر می‌شود، کاربردپذیری بالاتر می‌رود، اما با نرخی کاهشی و به صورت نامشخص. وقتی موسیقی‌های زیادی برای انتخاب کردن وجود نداشته باشد، حتی افزایش اندک در انتخاب، میزان کاربردپذیری را تا حد زیادی بالا می‌برد. تصور کنید وقتی اولین گرامافون‌ها ظاهر شدند، صفحه‌های زیادی برای پخش موسیقی وجود نداشت. هرچه تعداد این صفحه‌ها بیشتر شد، مشتری مشتاقانه آنها را می‌خرید و تمایل برای داشتن گرامافون هم افزایش یافت. افزایش اندک انتخاب اثری بسیار قوی بر کاربردپذیری داشت. پس از چند دهه، انتخاب موسیقی بیشتر و بیشتر شد و منحنی کاربردپذیری در نهایت صاف شد. مردم هنوز به آهنگ‌های جدید ارزش می‌دادند، اما هر قطعه تازه ارزش افزوده کمتری ایجاد می‌کرد. امروز خدمات دیجیتال موسیقی مثل iTunes، Prime Music آمازون و اسپاتیفای ده‌ها میلیون آهنگ ارائه می‌دهند. حالا که انتخاب موسیقی نامحدود شده، مشتری سیراب شده و به نوک منحنی کاربردپذیری نزدیک می‌شویم. حالا به بُعد کیفیت صدا که تمرکز اصلی سی‌دی Super Audio و دی‌وی‌دی Audio بود می‌پردازیم. احتمالا کیفیت هم منحنی کاربردپذیری مقعر دارد. اولین گرامافون‌ها وضوح صدای بسیار بدی داشتند و موسیقی پخش‌شده بسیار ضعیف بود. پیشرفت‌های اولیه‌ای که در کیفیت صفحه‌ها ایجاد شد، تفاوت قابل‌توجهی در میزان لذت بردن افراد از شنیدن موسیقی به‌وجود آورد و فروش آنها را هم بالا برد. سپس دیسک‌های فشرده آمدند، اما کیفیت بالای آنها کاربردپذیری اضافه چندانی ارائه نکرد و وقتی سونی، فیلیپس و ائتلاف DVD Audio فرمت‌های جدید خود را در اوایل دهه 2000 معرفی کردند، منحنی صاف شده بود.

قدم سوم: مشخص کردن تمرکز

به محض اینکه دریافتید تکنولوژی شرکت شما با کدام ابعاد رشد می‌کند و کجای منحنی کاربردپذیری قرار دارید، به‌راحتی می‌توانید تشخیص دهید بیشترین فضای پیشرفت‌تان کجا است. اما دانستن اینکه عملکرد در یک بُعد خاص بهبود پیدا می‌کند، کافی نیست و باید تصمیم بگیرید آیا این پیشرفت باید صورت بگیرد یا نه. بنابراین، اول ارزیابی کنید کدام ابعاد شناسایی شده برای مشتریان بیشترین اهمیت را دارد، سپس هزینه و دشواری پرداختن به هر بُعد را دریابید.به‌عنوان مثال، از میان چهار بعدی که برای پیشرفت خودروسازی کلیدی هستند – سرعت، هزینه، راحتی و ایمنی – کدام ارزش بیشتری برای مشتریان دارد و پرداختن به کدام یک مقرون به صرفه‌تر و آسان‌تر است؟ اگر بُعد سرعت را در نظر بگیریم، خودرو بالای منحنی کاربردپذیری قرار می‌گیرد و بالا بردن سرعت نسبتا سخت و گران تمام می‌شود. سرعت بالا به قدرت بیشتر نیاز دارد که آن هم نیازمند موتور بزرگ‌تر است و راندمان مصرف سوخت را کاهش می‌دهد که به افزایش هزینه منجر می‌شود. راحتی، ساده‌ترین بُعدی است که می‌توان به آن پرداخت اما آیا این بُعد به اندازه ایمنی خودرو برای مصرف‌کننده مهم است؟ ارتقای عملکرد خودرو بر اساس این ابعاد چقدر هزینه در پی دارد؟

تجربه شرکت تاتا موتور با خودروی «نانو» در این زمینه سازنده است. نانو به عنوان خودرویی مقرون‌به‌صرفه در هند طراحی شد و بنابراین قیمتش باید آنقدر کم می‌بود تا بتواند با اسکوترهای دوچرخ در هند رقابت کند. تولیدکننده این خودرو هزینه‌ها را به چند روش کاهش داد: نانو تنها یک موتور دو سلیندر و چند قابلیت اندک داشت و هیچ‌گونه رادیو، شیشه‌برقی، ترمز ضدقفل، فرمان هیدرولیک یا ایربگ نداشت. صندلی‌های خودرو بسیار ساده طراحی شده بود و شیشه جلو فقط یک برف‌پاک‌کن داشت. در سال 2014 بعد از اینکه نانو از نظر ایمنی امتیاز صفر در تست‌های تصادف گرفت، تحلیلگران اشاره کردند که اضافه کردن ایربگ و ایجاد تنظیماتی در اسکلت خودرو می‌تواند ایمنی آن را با کمتر از 100 دلار بهبود زیادی دهد. تاتا این موضوع را نادیده گرفت و اولویت را روی راحتی قرار داد. همه مدل‌های 2017 این خودرو مجهز به سیستم تهویه و فرمان هیدرولیک شدند، اما ایربگ ندارند. موقعیت رقابتی یک شرکت ممکن است بر ابعاد تکنولوژی مورد تاکید آن اثر بگذارد. مثلا ایمنی یک عامل متمایزکننده برای شرکت خودروسازی ولوو است، درحالی که سرعت برای BMW مهم است. بنابراین اگرچه شرکت‌ها تکنولوژی مشابهی را مورد استفاده قرار می‌دهند (خودرو) اما بخش‌بندی‌های متفاوتی برای مشتری دارند و بنابراین بر ابعاد مختلفی تاکید می‌کنند.

تغییر تمرکز

این تمرین سه مرحله‌ای که توصیه شد می‌تواند به مدیران کمک کند چشم‌انداز خود را در مورد صنعت‌شان گسترده کنند و تمرکزشان را از «این کار از دست ما بر می‌آید» به «بازار ما این هدف را دارد (یا باید داشته باشد)» تغییر دهند. همچنین به غلبه بر سوگیری‌ها و سکونی که باعث می‌شود توجه یک سازمان بر آن دسته از ابعاد تکنولوژی که برای مصرف‌کننده اهمیت کمتری دارد قفل شود، کمک می‌کند. به عنوان مثال، در یک شرکت خدمات مالی بزرگ که با آن کار می‌کردم، سرعت انتقال داده مدت‌ها یک بعد کلیدی بود و رهبری سازمان انتظار پیشرفت مداوم داشت. این شرکت در هنگام تاسیس، تکنولوژی‌ای برای انتقال داده‌های مالی سریع‌تر از هر شرکت دیگری ایجاد کرده بود. داشتن سرعت بالاتر از رقبا به استراتژی اصلی شرکت و عامل افتخار سازمانی تبدیل شده بود. به هر حال، وقتی از این تمرین برای مدیران شرکت استفاده کردم، فهمیدند که متمرکز شدن بر سرعت انتقال داده، توجه آنها را از دیگر ابعاد تکنولوژی که فرصت‌های بهتری برای پیشرفت فراهم می‌کرد و برای مشتری ارزش داشت، دور کرده بود.

سرعت انتقال داده در این شرکت سال به سال افزایش می‌یافت، اما کاربردپذیری محصول برای کاربران کمتر شده بود. به علاوه، سرعت دیگر مزیت رقابتی برای آن ایجاد نمی‌کرد چون تکنولوژی مورد نیاز برای انتقال سریع داده همه‌گیر شده بود. الگوریتم‌های اختصاصی شرکت برای تبدیل داده‌های خام به اطلاعات مفید استراتژیک قابل قبول‌تر بود. این تمرین فرصت‌ بزرگ‌تری برای پی بردن به تقاضای موجود بود. بعد از راه‌اندازی یک کارگاه، گروهی از مدیران برنامه‌هایی تدوین کردند تا منابع را طوری تغییر دهند که تضمین شود پرطرفدارترین و متمایزترین محصولات شرکت به‌طور موثری روی گوشی‌های هوشمند و تبلت قابل ارائه است. نتیجه تولید یک اپلیکیشن موبایل بود که جایزه برد و اکنون جزو سه اپلیکیشن برتر خدمات مالی در سراسر جهان است. ایده‌های تازه برای تولید محصولات جدید تنها – یا حتی شاید مهم‌ترین – نتیجه این تمرین نیستند. شاید چشم‌انداز کل‌نگرانه‌ای که این تمرین به مدیران می‌دهد، ارزشمندتر باشد و فرصت‌های بزرگ‌تر و دینامیک‌های بازار بهتری در اختیار آنها قرار دهد. تنها در آن صورت است که به‌جای منتظر ماندن و واکنش نشان دادن، می‌توان نوآوری را در صنعت به درستی هدایت کرد.

منبع: HBR