شکنندگی مدیریت عقلایی بدون خلاقیت

پرویز نصرتی کردکندی

عضو انجمن ایرانیان فارغ‌التحصیل ژاپن و مدیر استراتژی شرکت پارساپلیمر شریف

[email protected]

سازمان‌ها برای‏ ادامه حیات نیازمند اندیشه‌های نو و خلاقانه هستند. خلاقیت با‏ نوآوری به شکل عجیبی با هم ادغام شده‌اند و به سختی می‌توان تعریف جداگانه‌ای از آنها ارائه کرد. اگر خلاقیت را ظهور یک فکر و اندیشه‏ نو‏ بنامیم‏‏‏، نوآوری چگونگی عملی کردن آن ایده‏ و اندیشه‏ خواهد بود. در واقع‏ به همه آنچه‏ به شکل صحیح در اداره یک سازمان بروز می‌کند، عقلانیت‏ مدیریتی گفته می‌شود‏‏. تفاوت‏ بزرگ کنونی این است که در گذشته‌های نه چندان دور، حل عقلایی چالش‌ها بدون خلاقیت شاید می‌توانست راهگشا باشد، اما دیگر حل عقلایی بدون حضور خلاقیت بسیار شکننده است و نمی‌تواند به مدت زیادی دوام داشته باشد‏‏.

خلاقیت و نوآوری و حمایت‏ مدیران‏

عرصه عملکرد‏ مدیران فاقد‏‏‏‏ خلاقیت‏ بسیار محدود شده است‏. اگر خلاقیت را به‌کارگیری توانایی‌های ذهنی برای ایجاد یک ایده نو بدانیم، تداوم حیات سازمان‌ها بستگی به‏ حضور خلاقیت و حمایت مدیران از نوآوری دارد.‏ باوجود آگاهی همه مدیران از این موضوع، میزان رویکرد آنها در سازمان‌های مختلف تفاوت بسیاری نسبت به هم‏ دارد‏‏. سوال بنیادین در این زمینه این است که چرا برخی از مدیران کوتاهی می‌کنند؟

فهم این‌گونه مدیران از پیامد نوآوری یکی از بزرگ‌ترین موانع در توسعه آن در شرکت‌ها است، ولی مدیرانی که درک درستی از شرایط را به همراه شجاعت داشته باشند می‏توانند ریسک پرچالش نوآوری را به جان بخرند. بررسی رویکرد جدید نشان می‏دهد با پشتیبانی مدیریت ارشد، علاوه‏بر اینکه نوآوری تبدیل به تخصص ویژه شده است، همزمان تلاش دارد هر دو نوع خطای پشتیبانی «نوآوری با سرانجامی بازنده» و «کشتن نوآوری برنده» را به حداقل برساند و سازمانی را بشارت می‏دهد که در آن نمی‏توان از رفتارهای محافظه‏کارانه مهلک که باعث خاک‏خوردن نوآوری‏های بزرگ روی قفسه‏ها می‏شوند دفاع کرد.

به تجربه ثابت شده است هرچه تحصیلات رسمی و تجربه افراد در كار بیشتر باشد، توانایی خلاقانه آنها در حل مشكل كمتر می‌شود‏‏. برآورد شده است كه اكثر بزرگسالان بالای ۴۰ سال، كمتر از 2درصد یك كودك زیر پنج سال توانایی حل خلاقانه مشكلات را از خود نشان می‏دهند، زیرا تحصیلات رسمی غالبا جواب‌های صحیح، قوانین تحلیلی یا محدودیت‌های فكری را به وجود می‌آورد.‏ با توجه به‏ موارد‏ فوق، موانع خلاقیت را به‌طور كلی می‌توان‏ به صورت زیر بیان کرد: ترس از شكست و انتقاد، عدم اعتماد به نفس، تمایل‏ کارهای روتین و تجربه شده و عدم تمركز ذهنی.

انسداد ادراکی

انسدادهای ادراكی عامل دیگری است که مانع بزرگ خلاقیت فکری است‏ و به طورخلاصه چهار‏‏‏‏ نوع از آن شناسایی شده است‏:

1) ثبات:ثبات به معنای پایداری در نگرش فرد و روش نگریستن واحدی‏ به مشكل‏ است. اما چرا پایداری در حل مشكل متداول است؟ به عقیده تنی چند از روانشناسان برجسته، درحقیقت نیاز به ثبات مهم‌ترین عامل ایجاد انگیزش در رفتار بشر است. به عقیده آنها هرگاه افراد نگرش یا موضع خاصی را درمورد یك مشكل به كارگیرند، به احتمال زیاد همان خط مشی را بدون انحراف در آینده نیز دنبال خواهند كرد.

تفكر عمودی:‏‏‏‏ این واژه توسط ادوارد دیبونو به وجود آمده است‏ كه معنی آن تعریف یك مشكل فقط به یك طریق بدون در نظر گرفتن نظریه‌های دیگر است، بر عكس متفكران افقی كه راه‌های دیگری برای بررسی مشكل ایجاد می‏كنند و تعاریف گوناگونی ارائه می‌دهند.

زبان تفكر واحد:دومین نماد از انسداد ادراكی است، به این معنا كه بیشتر از یك زبان برای تعریف و ارزیابی مشكل به كار برده نمی‌شود. اكثر مردم در قالب كلمات فكر می‌كنند، به این صورت كه آنها درباره یك مساله و حل آن برحسب زبان لفظی فكر می‌كنند. لازم به ذكر است كه حل عقلایی مشكل این نگرش را تقویت می‌كند. باید بگوییم زبان‌های فكری دیگری هم موجودند؛ مانند زبان‌های نمادین‏‏، ‏ ریاضیات، تصورات حسی، احساسات و عواطف و تصورات‏ دیگر. هر قدر زبان‌های بیشتری در اختیار حل‌كنندگان مشكل قرار می‌گیرد، راه‌حل‌های آنان بهتر و خلاق‌تر خواهد بود.

2) تعهد:تعهد نیز می‌تواند به‌عنوان یك انسداد ادراكی در حل خلاقانه مشكل عمل كند. به محض اینكه افراد به یك تعریف یا راه حل خاص متعهد می‌شوند، محتمل است كه آن تعهد را پیگیری كنند. دوگونه‌ای از تعهد كه انسدادهای ادراكی را باعث می‌شود، كلیشه‌سازی مبتنی بر تجربه گذشته و نادیده گرفتن مشتركات است.

كلیشه‌سازی مبتنی بر تجربه گذشته:یعنی مشكلات فعلی به‌عنوان گونه‌هایی از مشكلات گذشته دیده شوند. بنابراین، هم تعریف و هم راه حل پیشنهادی مشكل كنونی با تجربه گذشته محدود می‌شود.

نادیده گرفتن مشتركات:دومین تجلی انسداد ادراكی مبتنی بر تعهد، شكست در شناسایی شباهت‌ها میان قطعات به ظاهر ناهمگون داده‌ها است.‏ این پدیده معمول‌ترین انسداد شناسایی شده در خلاقیت است.

3) تراكم:انسدادهای ادراكی همچنین در نتیجه تراكم و تلخیص اندیشه‏ها رخ می‏دهد. نگاه كردن خیلی محدود به یك مشكل، غربال كردن زیاد داده‌ها یا ایجاد فرضیه‌هایی كه مانع از حل مشكل می‌شوند، نمونه‌های متداول آن هستند.

محدودیت‌های ساختگی:برخی اوقات افراد محدودیت‌هایی در اطراف مشكل به وجود می‌آورند یا نگرش خود را به‌گونه‌ای محدود می‏كنند كه حل مشكل تقریبا‏ غیرممكن می‌شود. چنین محدودیت‌هایی ناشی از فرضیات پنهانی است كه افراد درباره مشكلاتی كه با آن روبه‌رو هستند، دارند.

4) تعریف نشدن دقیق:مشكلات تقریبا هیچ‌گاه به روشنی مشخص نمی‌شوند. بنابراین کسانی که می‌خواهند مشکل را حل کنند باید بدانند مشكل واقعی چیست. آنها باید اطلاعات غیردقیق، گمراه‌كننده یا نامربوط را به‌منظور تعریف صحیح مشكل و ایجاد راه حل‏های مناسب‏ از یکدیگر تمییز دهند. عدم‌توانایی در تفكیك پدیده‌های مهم از غیرمهم در متراكم كردن مشكلات به‌طور مناسب، به‌عنوان یك انسداد ادراكی عمل می‌كند، زیرا پیچیدگی مشكل را بیش از حد جلوه می‌دهد و مانع از یك تعریف ساده می‌شود و در نتیجه حل مساله را با مشکل روبه‌رو می‌کند‏‏.

نوآوری در نوآوری

همه کسب‏وکارها نیاز به یک‏ اکوسیستم نوآوری دارند که باید‏ آن را ایجاد کنند تا بتوانند در صحنه باقی بمانند. در دنیای پر از تغییر امروز، بهترین ایده‌ها و باهوش‌ترین آدم‌ها هرجا می‌توانند باشند؛ با این تفکر سازمان‌ها درهای نوآوری خود را‏ وسعت بیشتری می‌بخشند‏‏.‏‏‏ ممکن است بسیاری از شما با مفهوم نوآوری باز آشنا باشید که برخی آن‌را‏ نوآوری در نوآوری می‌نامند. برای آنکه شما نوآوری باز داشته باشید باید همه پنج مدل نوآوری زیر را در نظر بگیرید‏:

1.‏ مدل نوآوری از طریق‏ کارکنان

2.‏ مدل نوآوری از طریق‏ مشتریان

3.‏ مدل نوآوری از طریق شرکای تجاری

4.‏ مدل نوآوری‏ از طریق رقیبان

5.‏ مدل نوآوری‏ از طریق جامعه

نوآوری دیگر چیزی نیست که از سوی چند نفر یا‏ از طرف یک بخش انجام شود. حالا باید تصویری شبیه به این اکوسیستم ترکیبی‏ از مدل نوآوری را در کسب‌وکار خود به‌وجود آورید.‏ سازمان‌ها هرچه بتوانند از مدل‌های بیشتری در نوآوری استفاده کنند، شانس موفقیت بیشتری برای بقا خواهند داشت.

مدل نوآوری کارکنان:همه کارکنانی که در حال تولید محصولات یا خدمات در کسب‌وکارشان به مشتریان هستند، می‌توانند شرایط بازی را عوض کرده و فرصت‌های جدیدی را شناسایی کنند. نوآوری‌های کارکنان‌محور بسیار با ارزش و مفید هستند، چرا که بیشتر این نوآوری‌ها در حیطه فعالیت‌های اصلی سازمان قرار دارند، ولی تا آن موقع تمایلی به‌دلیل عدم شناخت برای انجام آن وجود نداشته است. سازمان‌هایی که اکوسیستم نوآوری را پذیرفته‌اند برای شروع از نوآوری کارکنان آغاز می‌کنند. تا زمانی که از درون‏ نوآوری شروع نشود نمی‌توان به سادگی آن را به خارج از سازمان گسترش داد (از نوآوری‌های خارج سازمان بهره ببرد).

مدل نوآوری مشتریان:‏برای کسب و کارها ضروری است وقتی به نوآوری‌ها نگاه می‌کنند از چهاردیواری‌های شرکت خود پا را فراتر بگذارند. برای این کار معمولا سازمان‌ها به بررسی نظرها‏‏، ایده‌ها و بازخورد‌های مشتری توجه می‌کنند. به همین دلیل ضروری است که پس از شروع با نوآوری کارکنان، زیرساخت‌های لازم برای دریافت و به‌کارگیری ایده‌های مشتریان اصلی نیز ایجاد شود‏‏.

مدل نوآوری شرکای تجاری:‏ امروزه سازمان‌ها و کسب‏وکارها دیگر یک نهاد مستقل نیستند. آنها با ذی‌نفعان زیادی هم‌پیمان می‌شوند و با آنها کار می‌کنند‏‏. هر سازمانی از سوی سازمان‌های دیگری مورد حمایت و پشتیبانی قرار می‌گیرد و با فراهم‌آوری اطلاعات و نوآوری از این گونه شرکای تجاری با تفکر برد - برد می‌تواند خدمات مورد نیاز مشتریان را به نحو شایسته‌ای تامین کند و در عین حال با کاهش منابع و زمان و حذف برخی از اتلاف‌های کارکرد‌های خود شرایط بهتری برای خلق ارزش بیشتر فراهم آوردند. هرچه سازمان‌ها بتوانند سریع‌تر شرکای تجاری خود را در فرآیند نوآوری سهیم کنند رابطه اثربخش‌تری به‌وجود خواهد آمد.

مدل نوآوری رقیبان:در شرایط عادی سازمان‌ها رقبای سرسختی‏ نسبت به هم هستند. ولی برای مبارزه با چالش‌های پیش رو دیگر رقابت به معنی دشمنی نیست و در عین رقابت‏ سازمان‌ها می‌توانند برای منافع بیشتر با یکدیگر رفاقت هم بکنند. گاهی مجبورند تیم‌های مشترکی تشکیل دهند تا فرصت‌های نوآوری را به‌دست آورند. سازمان‌هایی که با رقبایشان هم‌پیمان می‌شوند متوجه می‌شوند که باهوش‌ترین آدم‌های دنیا همیشه با آنها کار نمی‌کنند. بنابراین باید از چارچوب‌های ذهنی منفی رقابت بیرون آیند و از استعداد‌های یکدیگر برای خلق هم‌افزایی بیشتر استفاده کنند. معمولا رقابت با نوآوری با رقبا و تغییر کامل ذهنیت برای آغاز این گونه همکاری‌ها چالش‌برانگیزترین نوع نوآوری است. این مدل از نوآوری باوجود سخت بودن اثربخش‌ترین مدل است.نوآوری در ارتباط با رقبا فرمول یگانه‌ای ندارد. از یک مکالمه شروع می‌شود و به تکامل می‌رسد. این گونه توافق‌ها به ندرت انجام می‌شود ولی در مواردی که اتفاق افتاده است پیامدهای بسیار خوبی برای آنها داشته است.

مدل نوآوری جامعه:‏برای برنامه‌های نوآوری جامعه نیاز به یک مجموعه قوی از فرآیندهای مناسب است تا هزاران ایده را به سوی سازمان هدایت کند. معمولا به‌دست آوردن ایده سخت‌ترین قسمت نوآوری نیست، بلکه توانایی تبدیل یک ایده به یک محصول یا خدمت مهم‌ترین اصل فرآیند نوآوری است و بسیار چالش‌برانگیز است.همان‌طور که گفته شد برنامه‌های نوآوری کارکنان‌محور‏‏، می‌تواند شروع خوبی باشد، ولی برای پیشبرد نوآوری باید آن‌را به مشتریان‏‏، شرکای تجاری، ‏ رقبا و کل جامعه گسترش داد‏‏. امروزه بیشتر سازمان‌های دنیا چند مدل از مدل‌های ذکر شده را به‌کار می‌گیرند ولی در آینده نزدیک استفاده از تمامی این مدل‌ها یک امر اجتناب‌ناپذیر برای سازمان‌هایی خواهد بود که می‌خواهند‏ هم باقی بمانند و هم رشد کنند‏‏.‏‏‏

برای ادامه آنچه استراتژیست‌ها باید بدانند سه‌شنبه‌ها با ما باشید‏‏.