روش‌های درمان اعتیاد به رشد

مترجم: مریم رضایی

شرکت‌ها در همه صنایع در نهایت روزی شاهد کند شدن رشد درآمد خود خواهند بود. خرده‌فروشان هم از این امر مستثنی نیستند. مشتریان دمدمی‌، رقابت شدید، تغییر بازارها و رواج سریع خرده‌فروشی اینترنتی، همگی دست به دست هم می‌دهند تا بر فروش و درآمد این شرکت‌ها فشار وارد کنند. مسیری که خرده‌فروشی در دنیا طی کرده به سرعت توسعه یافته و وقتی با کاهش رشد مواجه می‌شود، یافتن راه‌هایی برای تغییر مسیر دشوار می‌شود.

وقتی رشد کاهش می‌یابد، یک خرده‌فروش باید چه کارهایی انجام دهد؟ آیا محکوم به فنا است یا راهی وجود دارد که وقتی کسب‌وکارش به بلوغ می‌رسد، شکوفا شود؟ برای یافتن پاسخ این پرسش‌ها، داده‌های مالی 37 شرکت خرده‌فروشی آمریکایی که فروش اخیرشان حداقل یک میلیارد دلار بوده و نرخ رشد سالانه درآمد ناخالص آنها کند و تک‌رقمی شده را مورد بررسی قرار دادیم. برخی از این خرده‌فروش‌ها، سودشان خیلی سریع‌تر از درآمدشان تنزل پیدا کرده و برخی دیگر رشد عایدات دورقمی داشته‌اند و بازدهی آنها در بازار سرمایه بالاتر از حد متوسط بوده است. تحلیل ما نشان داد خرده‌فروشانی که از موفقیت کمتری برخوردار بودند، با افتتاح فروشگاه‌های جدید سعی کرده‌اند به مسیر رشد بازگردند. در مقابل خرده‌فروشان موفق، در این شرایط توسعه خود را محدود کردند و در عوض بر پیشرفت‌های عملیاتی در فروشگاه‌های موجود خود متمرکز شدند تا همان جا فروش بیشتری داشته باشند. این موضوع باعث شده بتوانند درآمدها را سریع‌تر از هزینه‌ها رشد دهند و اثری مثبت بر عایداتشان بگذارند.

این استراتژی به نظر ساده می‌آید، اما بیشتر خرده‌فروش‌ها به سه دلیل آن را دنبال نمی‌کنند. اول، فرهنگ سرمایه‌‌گذاری خواهان رشد است. در واقع، کندی رشد چیزی بین یک بیماری و یک شکست روحی تلقی می‌شود. شرکت‌ها وقتی با رشد کاهنده مواجه می‌شوند، به سوی بازنگری در طرح کسب‌وکار و اتخاذ استراتژی‌های جدید سوق داده می‌شوند تا با هر وسیله‌ای بتوانند درآمدشان را افزایش دهند. دوم، مدیران بسیاری از خرده‌فروشی‌های زنجیره‌ای نمی‌دانند چه زمانی باید دست به تحول بزنند. در نتیجه، آنقدر توسعه می‌یابند تا فروشگاه‌هایشان زیر بار وزن خودشان له می‌شوند و سوم، شرکت‌های رشدیافته و کسب‌وکارهای بالغ، به استراتژی‌های عملیاتی کاملا متفاوتی نیاز دارند. بسیاری از شرکت‌هایی که خوب رشد می‌کنند، قابلیت‌های لازم را برای اعمال چنین تحولی ندارند.

وقتی رشد متوقف می‌شود

چرخه عمر خرده‌فروشی از یک منحنی قدیمی S مانند تبعیت می‌کند. شرکت‌های موفق در اولین سال‌های تاسیس خود از طریق افتتاح فروشگاه‌های بیشتر و نفوذ در بازارهای جدید، به سرعت رشد می‌کنند. وقتی جذاب‌ترین مکان‌ها پر شد، فروشگاه‌ها در مکان‌هایی که جذابیت کمتری دارند، اضافه می‌شوند. وقتی شبکه فروشگاه‌ها متراکم‌تر شد، فروشگاه‌های جدید فروش فروشگاه‌های قبلی را قربانی می‌کنند و فروش خالص کل زنجیره کاهش می‌یابد. والمارت همین الگو را دنبال کرده است. در سال مالی منتهی به 31 ژانویه 1968، تعداد 24 فروشگاه این شرکت 6/ 12 میلیون دلار فروش داشت که به سود خالص 482 هزار دلار منجر شد. در سال مالی 1988 تعداد فروشگاه‌ها به هزار و 198 تا رسید، فروش 16 میلیارد دلار و درآمد خالص 6/ 627 میلیون دلار شد. نرخ رشد سالانه ترکیب درآمد و عایدات شرکت در یک دوره 20ساله دقیقا یکسان بود: 43 درصد.

این نشان می‌دهد ارزش‌آفرینی در مرحله رشد از مقیاس‌بندی کسب‌وکار ناشی می‌شود، نه لزوما از افزایش سودآوری اما رشد تا ابد ادامه پیدا نمی‌کند (اگر والمارت با همان سرعت رشد می‌کرد، درآمد آن در سال 2015 به 246 تریلیون دلار می‌رسید؛ یعنی سه برابر تولید ناخالص داخلی جهانی!) داده‌ها نشان می‌دهند در سال 2006 فروشگاه‌های جدید والمارت به تدریج فروش فروشگاه‌های قبلی را قربانی کردند و این شرکت در حال ورود به مرحله بلوغ بود بنابراین تعجبی ندارد که رشد درآمد ناخالص آن به کندی گرایید و در دوره 2015-2011 میانگین نرخ رشد سالانه ترکیب درآمد و عایدات شرکت به 7/ 2 درصد کاهش یافت. والمارت در بیش از 30 کشور فعالیت می‌کند و واضح است که نرخ رشد آن در هر کشوری متفاوت است، اما این واقعیت نقض نمی‌شود که نرخ رشد کلی آن اخیرا به شدت پایین آمده است.

پیگیری معیارهای درست

وقتی یک خرد‌ه‌فروش هستید، هیچ‌کس به شما نمی‌گوید روزهای اوج رشد فروشگاه‌های شما به پایان رسیده و وقت آن است که به یک استراتژی بالغ روی بیاورید. برای اینکه کشف کنید چه زمانی باید سرعت توسعه خودتان را کند کنید، باید یکسری معیار درست را پیگیری کنید.  در نگاه اول، بدیهی به نظر می‌رسد که این اقدام باید زمانی انجام شود که بهره‌وری فروشگاه جدید به حدی کاهش یافته که سرمایه‌گذاری برای افتتاح فروشگاه‌های جدید بیشتر از اینکه به سود کمک کند، به آن ضربه می‌زند. اما تشخیص دقیق اینکه فروشگاه‌های جدید چه زمانی دیگر سودآور نیستند، کار چندان آسانی نیست. به بلوغ رسیدن فروشگاه جدید زمان می‌برد و در نتیجه، فروش‌های اولیه نمی‌تواند نشان‌دهنده میزان واقعی فروش باشد. همچنین فاکتورهای کاهنده‌ای مثل رکود اقتصادی یا بلایای طبیعی می‌تواند اثر موقتی قابل توجهی بر فروش داشته باشد.

مطالعات ما یک معیار سنجش را نشان داد که می‌تواند به خرده‌فروشان بگوید چه زمانی سرعت توسعه خود را کند کنند: بازدهی دارایی‌های سرمایه‌گذاری شده (ROIC). این معیار به شدت به افزایش ارزش بلندمدت قیمت سهام مرتبط است. برای خرده‌فروش‌ها، ROIC یعنی نسبت درآمد عملیاتی به میانگین دارایی‌های سرمایه‌گذاری شده. برای محاسبه ROIC یک فروشگاه جدید، خرده‌فروش باید چهار مورد را مد نظر قرار دهد: پیش‌بینی فروش در طول یک دوره زمانی، هزینه‌های عملیاتی، دارایی‌های مورد نیاز برای سرمایه‌گذاری و اینکه فروشگاه جدید چقدر از فروش فروشگاه‌های مجاور را قربانی می‌کند.  بسیاری از شرکت‌هایی که ما به عنوان نمونه بررسی کردیم – از جمله فوت لاکر، هوم دیپات، کروگر، میسیز و مک‌دونالدز – ROIC را محاسبه می‌کنند.

اما برخی خرده‌فروش‌ها نیازهای سرمایه‌ای فروشگاه‌های جدید را نادیده می‌گیرند و تنها بر رشد عایدات متمرکز می‌شوند. این می‌تواند به تصمیم‌های بدی منجر شود. کارن هوگت، مدیر مالی شرکت میسیز به ما اعلام کرد که از اقدام یکی از رقبای این شرکت در افتتاح فروشگاه در نقاطی که میسیز قبلا آنها را طی کرده بود، متحیر شده است. او بعدا متوجه شد که این رقیب تصمیم‌ خود را بر مبنای پیش‌بینی رشد در سود هر سهم قرار داده، نه دارایی‌ سرمایه‌گذاری شده. نتیجه این بود که فروشگاه‌های تازه این شرکت رقیب، عملکرد خوبی نداشتند.  علاوه‌بر ROIC، پیشنهاد ما این است که خرده‌فروش‌ها دو معیار دیگر را پیگیری کنند. یکی درآمد هر فروشگاه و دیگری درآمد تخمینی که با افتتاح هر فروشگاه جدید اضافه می‌شود. خرده‌فروش‌های زرنگ از هر سه معیار برای کشف نشانه‌هایی که به آنها کمک می‌کند سرعت رشد فروشگاه‌های جدید را کنترل کنند، استفاده می‌کنند.

توقف افتتاح فروشگاه‌های جدید

وقتی یک خرده‌فروش سه معیاری را که توصیف کردیم دنبال کند، مدیران آن متوجه می‌شوند که چه زمانی اثر فروشگاه‌های جدید در یک زنجیره مشخص و در یک کشور مفروض بر درآمد کل و ROIC تقلیل می‌یابد. وقتی این مقدار به حدی برسد که هرچه گزینه برای توسعه فروشگاه‌ها داریم با ROIC غیرقابل قبولی مواجه شود، وقت آن است که روند افتتاح فروشگاه‌های جدید را کند کنیم یا اصلا فروشگاه تازه‌ای افتتاح نکنیم.  هر دو گروه خرده‌فروشانی که در مطالعه ما وجود داشتند، میزان افتتاح فروشگاه‌های جدید خود را از سال 2000 تا دوره 2015-2011 کاهش دادند. اما خرده‌فروشانی که عملکردی بالاتر از حد متوسط در بازار سهام داشتند، این روند را کندتر کردند و هر سال تنها 2 درصد فروشگاه بیشتر افتتاح کردند، درحالی‌که این رقم برای خرده‌فروشانی که عملکرد زیر متوسط در بازار سهام داشتند، 4/ 4 درصد بود.

نمی‌توانیم به اندازه کافی تاکید کنیم برای خرده‌فروشی که سال‌ها روند رشد پرسرعتی داشته چقدر سخت است که موتور توسعه و افتتاح فروشگاه‌های جدید خود را خاموش کند. خرده‌فروشان بزرگ تیم گسترده‌ای برای برنامه‌ریزی و مدیریت افتتاح فروشگاه‌های جدید اختصاص می‌دهند. کارمندان شرکت از نقشی که در دو برابر کردن رشد از یک‌سال به سال بعد دارند هیجان‌زده‌اند و اگر رشد کند شود، فرصت‌های پیشرفت نیز خشک می‌شود. بسیاری از مشاوران دائما تاکید می‌کنند که مدیران ارشد نباید استراتژی خود را تغییر دهند، بلکه باید تلاش‌های خود را چندبرابر کنند تا به طرق دیگری موتور رشد را روشن کنند.  به همین دلایل، خرده‌فروشان اغلب دوره‌ای طولانی و دردناک در نفی چنین چیزی می‌گذرانند و در نهایت اذعان می‌کنند که رشد باید متوقف شود و وقت آن رسیده که استراتژی‌ها تغییر کنند. داگ مک‌میلون، مدیرعامل والمارت در گزارش سالانه 2016 ادعا کرده که در سال مالی منتهی به 31 ژانویه 2016، فروش این شرکت برای اولین بار در تاریخ کاهش داشته است.

بسیاری از خرده‌فروش‌های بزرگ دنیا نیز دوره سخت انکار توقف رشد را گذرانده‌اند که دو نمونه مشهور آن، مک‌دونالدز و هوم‌ دیپات هستند.  مک‌دونالدز در سال 1998 با افتتاح شعبه‌های جدید به سرعت و با موفقیت رشد کرد. در سال 1999، رشد این شرکت به کندی گرایید، اما مک‌دونالدز این مسیر را ادامه داد و حتی تملک رستوران‌های زنجیره‌ای دیگر را به دست آورد؛ با وجودی که این استراتژی عایداتش را کم و ارزش سهامش را تضعیف کرده بود. سپس مدیرعامل جدید (جیم کانتالوپو) در سال 2003 این مسیر را برگرداند. او تملک‌ها را لغو کرد و جلوی افتتاح شعبه‌های جدید رستوران را گرفت و با ارتقای خدمات و جلب رضایت مشتری بر افزایش فروش رستوران‌های موجود متمرکز شد. این استراتژی طی پنج سال به دو برابر شدن حاشیه سود و چهار برابر شدن قیمت سهام منجر شد.

ماجرای هوم دیپات نیز مشابه همین است. هوم دیپات تحت مدیریت موسسانش، آرتور بلانک و برنی مارکوس، یک موتور افتتاح فروشگاه‌های جدید بود و به سرعت رشد کرد و به دومین خرده‌فروشی بزرگ آمریکا تبدیل شد. اختیار تصمیم‌گیری به مدیران فروشگاه‌ها واگذار شد که روند توسعه را سرعت بخشید، اما آشفتگی‌هایی ایجاد کرد. بعد از دو دهه، هیات‌مدیره از آشفتگی ناشی از این توسعه بی‌رویه به ستوه آمد و باب ناردلی به‌عنوان مدیرعامل انتخاب شد. ناردلی علاوه‌بر ادامه دادن همان روند، از طریق استراتژی تملک تعداد فروشگاه‌ها را ظرف 6 سال دو برابر کرد. در دوره مدیریت او از سال 2001 تا 2006، بهره‌وری فروشگاه‌ها افت کرد و هوم دیپات از رقبا عقب افتاد.  دوره انکار هوم دیپات در اوایل سال 2007 و زمانی که فرانک بلیک جایگزین ناردلی شد، به پایان رسید. از آن زمان به بعد این شرکت توانست عملکرد مالی بسیار خوبی داشته باشد. بلیک استراتژی ناردلی را مبنی بر افتتاح فروشگاه‌های جدید تغییر داد و همان‌طور که اشاره کردیم، این تصمیم آسانی نبود.

رشد فروش در فروشگاه‌های فعلی

وقتی یک خرده‌فروش افزایش درآمد را دیگر از طریق افتتاح فروشگاه‌های جدید دنبال نکند، رشد عایداتش از کجا تامین شود؟ پاسخ این سوال در توسعه‌های عملیاتی است که به شرکت امکان می‌دهد درآمدش را در فروشگاه‌های فعلی با سرعت بیشتری نسبت به هزینه‌ها افزایش دهد.  این رویکرد به بسیاری از شرکت‌ها کمک کرده عملکردشان را ارتقا دهند. همان‌طور که در بالاتر اشاره شد، گروهی از شرکت‌ها که عملکرد بالاتر از حد متوسطی در بازار سهام داشتند، سالانه 2 درصد افزایش تعداد فروشگاه داشتند و فروش آنها 4/ 3 درصد افزایش یافت. خرده‌فروشانی که عملکردشان در بازار سهام کمتر از حد متوسط بود، نتیجه‌ای معکوس گرفتند. نرخ رشد تعداد فروشگاه‌های آنها 4/ 4درصد در سال بود و فروششان تنها 9/ 1 درصد افزایش یافت. دسته اول با تقویت فروشگاه‌های موجود خود 8 درصد افزایش سود عملیاتی در یکسال داشتند که این رقم برای گروه دوم تنها 9/ 0 درصد بود. مقایسه بین شرکت فوت لاکر (Foot Locker) و رقیبش فینیش لاین (Finish Line) اهمیت جلوگیری از افزایش سرعت هزینه‌ها را در برابر افزایش سرعت فروش به خوبی نشان می‌دهد.

فینیش لاین از سال 2011 تا 2015 فروش خود را با سرعت بیشتری نسبت به فوت‌لاکر افزایش داد (9درصد در برابر 8 درصد). اما کل فروش فینیش لاین از افتتاح فروشگاه‌های جدید به دست آمده بود، درحالی‌که تقریبا کل رشد فوت لاکر از فروشگاه‌های موجودش بود. در نتیجه، فوت لاکر فروش را 8/ 1 واحد درصد از هزینه‌ها بالاتر برد و فینیش لاین هزینه‌ها را 3/ 1درصد از فروش بالاتر برد. اختلاف بین رشد هزینه و فروش ممکن است ناچیز به نظر برسد، اما در مقایسه با حاشیه‌های عملیاتی که در هر دو شرکت در رده 10 درصد بود، بسیار قابل توجه است و کاملا توضیح می‌دهد که چرا سود عملیاتی فوت لاکر 6/ 23 درصد رشد کرد، درحالی‌که سود عملیاتی فینیش‌لاین 6/ 4درصد کاهش یافت. برای اینکه یک خرده‌فروش بتواند فروش خود را از فروشگاه‌های موجود افزایش دهد، روش‌های زیادی وجود دارد که تعطیل کردن فروشگاه‌های غیربهره‌ور، دسترس‌پذیر کردن محصولات با قیمت مناسب برای مشتری، توسعه محصول جدید، بالا بردن کارآیی نیروهای فروش و تقویت فروش آنلاین از جمله آنها هستند.

منبع: HBR