چگونه استعداد کارمندان خود را ارزیابی کنیم؟

چگونه استعداد کارمندان خود را ارزیابی کنیم؟ | هر مدیری برای اینکه بتواند کارمندانی درخور شرکت خود استخدام کند نیازمند آن است که ابتدا کارایی و استعداد های او را ارزیابی و سپس متناسب با آن ها مقامی در شرکت به او بدهد. در ادامه به نحوه بررسی استعداد کارمندان خود پرداخته ایم...

اغلب مدیران به گونه ای عمل می کنند که باعث می شوند شرایط در شرکت ها و سازمان های متبوعشان به گونه ای برای کارمندانشان شکل بگیرد که برای بسیاری از کارمندان، ارتقا یعنی دستیابی به دستمزد بالاتر، عناوین شغلی پر طمطراق و نفوذ بیشتر. درحالی که مدیران بزرگ، کارمندان را به گونه ای هدایت می کنند که از نظر آنها ارتقای کاری مترادف است با افزایش امکان افراد برای بهره گیری از استعدادها، دانش و مهارت ها که قبلا داشته یا کسب کرده اند.در این میان سه اشتباه رایج از بسیاری از مدیران سر می زند که عبارت است از:اول اینکه پیمودن پله های بالاتر در نردبان ترقی از عهده هر کسی که پله های پایین تر را پیموده است برمی آید و با آموزش های جدید می توان آن فرد را به پیمودن پله های بالاتر سوق داد، دوم اینکه تنها با رسیدن به پله های بالاتر نردبان ترقی می توان اعتبار بیشتری برای خود کسب کرد که این تفکر، همه کارمندان حتی خودآگاه ترین افراد را نیز دچار این وسوسه می کند که به سمت ارتقا، آن هم به هر قیمت ممکن گام بردارند. این در حالی است که پست های عالی و بالاتر از نظر تعداد، بسیار محدود هستند و هنگامی که همه برای رسیدن به آنها گام برداشته اند، به طور حتم، بسیاری از افراد در این راه ناکام خواهند ماند و اشتباه سوم اینکه برخورداری کارمندان از تجربیات بیشتر و متنوع تر موجب جذاب تر به نظر رسیدن آنها از نظر دیگران خواهد شد و سایر بخش ها یا سایر شرکت ها برای تصاحب و به کارگیری این افراد سر و دست خواهند شکست، درحالی که شیوع این تفکر در میان کارکنان می تواند آنها را به کاسبانی تبدیل کند که همیشه منتظرند تا برای تصدی پست های بالاتر دعوت شوند.
اینکه بعضی مدیران تاکید و توجه کورکورانه ای بر ارتقا دادن برخی کارمندان به منظور کمک به موفقیت آنها دارند، از یک اشتباه بزرگ ناشی می شود و آن بی توجهی به تمایز و تفکیک قائل شدن بین مهارت ها، دانش و استعدادها است. خیلی از مدیران به اشتباه فکر می کنند چون یک فرد کارمند خوب یا فروشنده قابلی است، پس حتما می تواند مدیر خوبی هم باشد و با آموزش مواردی همچون تفکر استراتژیک می توان او را به رهبری بزرگ تبدیل کرد. همان طور که پیش از این نیز اشاره شد، به تکامل رسیدن در هر نقشی نیازمند برخورداری از استعدادهای خاص و متفاوتی است. نکته کلیدی همین جاست که استعدادها قابل آموزش دادن و آموزش دیدن نیستند. از سویی دیگر، استعدادهای لازم برای ایفای هر نقش با استعدادهای لازم برای نقشی دیگر متفاوت است بنابراین اگر فردی در فروش موفق است، یعنی اینکه استعداد خوبی در این کار دارد. اما آیا برخورداری از این استعداد برای موفقیت او در نقش مدیریتی کفایت می کند؟ به طور حتم خیر. شبیه همین قاعده در مورد سایر نقش ها نیز مصداق پیدا می کند. حتی نقش هایی که در نگاه اول بسیار به هم شبیه هستند.
به عنوان مثال، مسیر شغلی معمول در بخش تکنولوژی اطلاعات را در نظر بگیرید. در این حرفه، افراد معمولا کارشان را به عنوان برنامه نویس کامپیوتری و کدنویسی آغاز می کنند و سپس به مقام تحلیلگر سیستم ها ارتقا می یابند. درحالی که این دو نقش با هم تفاوت دارند. برنامه نویس های بزرگ دارای استعداد فکری خاصی به نام حل مساله هستند که آنها را قادر می سازد تا با در اختیار داشتن تمام قطعات پازل، طرحی نو دراندازند. به عبارت بهتر تنها در صورت داشتن تمام قطعات قادرند از استعدادشان برای مرتب کردن آنها استفاده کنند، درحالی که این استعداد آنچنان که باید و شاید به درد تحلیلگر سیستم ها نمی خورد، چراکه تحلیلگر سیستم به شدت به استعداد فرمولاسیون و طراحی فرمول ها نیاز دارد و باید بتواند با موقعیت هایی که در آنها اطلاعات ناقص فراوان است، مقابله و سیستم هایی را طراحی کند که با در اختیار داشتن حداقل اطلاعات قادر باشد بهترین عملکرد را ارائه دهد.
ناگفته پیداست که استعداد حل مساله و فرمول سازی، همگرایی و همپوشانی چندانی ندارند و این طور نیست که هرکس یک استعداد را داشت، لزوما استعداد دیگر را هم داشته باشد. قبل از هرگونه ارتقای کارکنان باید با دقت به این مساله اندیشید که آیا افراد برای پست و مقامی که قرار است به آن ارتقا یابند دارای استعداد هستند یا نه و در صورتی که پاسخ این سوال مثبت بود، با در نظر گرفتن سایر جوانب نسبت به این کار اقدام کرد، چراکه ارتقا ندادن افراد به خاطر عدم برخورداری از استعدادهای لازم بسیار بهتر از ارتقای کورکورانه و چالش برانگیز آنها به خاطر انگیزه بخشی و لیاقت در نقش کنونی است.
چگونه می توان چالش ارتقای کارمندان را حل کرد؟
حتی اگر مدیران بتوانند به شکل ماهرانه ای رابطه بین کارمندان و نقش هایشان را حل کنند، بازهم با مشکلی جدی دست به گریبان خواهند بود که خواسته یا ناخواسته کارمندان میل به ترقی و پیشرفت دارند و سیگنال های ارسالی از سوی شرکت به این گونه از سوی آنها تعبیر می شود: «هرچه بالاتر، بهتر». از نظر اغلب کارمندان، دستیابی به مقام بالاتر برابر است با حقوق و دستمزد بالاتر، عنوان شغلی دلپذیرتر، پاداش های بهتر، محل کار شیک تر و منزلت اجتماعی بیشتر و جای تعجبی ندارد که همه به دنبال ارتقا هستند. با این همه، تمام این وسوسه ها که بسیار جذاب هم به نظر می رسند باعث سرابی می شوند که نتیجه نهایی آن، جهش از عملکرد و کیفیت عالی در یک شغل به عملکرد و کیفیتی نازل یا متوسط در موقعیت شغلی دیگر است. در چنین شرایطی است که اکثر کارمندان سازمان، سودای رسیدن به آن چیزی را دارند که بسیار محدود است و ناامیدی و تعارض در آنها امری ناگزیر و اجتناب ناپذیر خواهد بود.
با این حال، یک راه حل معقول و عالی برای هدایت و مدیریت بهینه این احساس و خواسته طبیعی وجود دارد که می تواند آن را به سمت بهره وری بیشتر جهت دهد. راه حل آن است که در هر نقشی دست به قهرمان سازی زد. در این حالت به جای تاکید و تمرکز بر بالا رفتن افراد از نردبان ترقی و ارتقای پست و مقام، بهتر است بر هدایت و قدرت بخشی به کارمندان در شغل کنونی شان متمرکز شد. مدیران بزرگ، صحنه شرکت را به گونه ای می چینند که در آن مسیرهای متعددی برای کسب احترام و منزلت بیشتر و کیفیت کاری مطلوب تر وجود دارد. چه بسیار شرکت هایی که تحت هدایت مدیران موفقی قرار دارند و در آنها یک کارگر ساده اما ماهر و کارآمد، حقوقی بیشتر از برخی مدیران دریافت می کند و مورد احترام همه قرار دارد یا منشی کار بلد و باسابقه ای که عنوان جانشین رئیس یا مدیربرنامه های او را یدک می کشد، نفوذی عجیب در شرکت دارد. در هفته آینده چند تکنیک کاربردی که مدیران بزرگ از آنها برای ایجاد و تقویت محیط رقابتی سالم و پویا در شرکت های تحت رهبری شان بهره می برند، اشاره خواهد شد.