چرا نباید کمال گرا باشیم

چرا نباید کمال گرا باشیم با اینکه کمال گرایی یک نگرش جا افتاده در ذهن و رفتار بسیاری از بزرگان است اما در خیلی از مواقع این کمال گرایی به ضرر شخص تمام خواهد شد

الن یک مهندس نرم افزار در یک شرکت موفق است. او رفتاری همدلانه و اجتماعی با همکارانش دارد اما متوجه می شود که رئیسش این ویژگی های مثبت او را نمی بیند و حتی در ارزیابی عملکرد سالانه او متذکر شده است که «او باید در سازمان بهتر شناخته شود، حضور بیشتری داشته باشد و فعالیت بیشتری نشان دهد.» الن بعد از صحبت با یک مشاور شغلی دریافت که علت اصلی دیده نشدن فعالیت های او توسط مافوقش این بود که او از همکاری هایش برای رئیس صحبت نمی کرد و این همان چیزی است که به آن «هنر تعریف از خود» می گوییم. که هفته پیش این مورد در قالب عادت غلط «بی میلی در بیان دستاوردها» به طور مفصل توضیح داده شد و گفتیم که در مطالعات انجام شده این عادت به طور خاص در زنان بسیار زیاد مشاهده شده است. در ادامه در مورد چند عادت غلط دیگر توضیح خواهیم داد.

تمایلات کمال گرایانه را کنار بگذارید

انتظار از دیگران برای آگاهی از موفقیت های شما

بخش ثانوی و کم اهمیت تر عدم تمایل به بیان موفقیت هایتان این است که از دیگران انتظار داشته باشید تا متوجه همکاری ها و کمک های شما شوند، بدون اینکه مجبور باشید خودتان توجهات آنها را جلب کنید. این دو رفتار با یکدیگر عمل می کنند. (منظور از رفتار اول، بی میلی در بیان موفقیت هاست که در مقاله هفته گذشته به تفصیل بیان شد). آنها ریشه های مشابه اما اثرات متفاوتی دارند.

این باور که «کار خوب نیاز به توضیح ندارد» یا «اگر من کار برجسته ای را انجام دهم، دیگران باید خودشان متوجه شوند» می تواند به عنوان بهانه مناسبی برای امتناع از بیان موفقیت هایتان عمل کند. این چیزی بود که برای الن اتفاق افتاد. بی توجهی رئیس الن به ارتباطاتی که در شرکت ایجاد کرده بود، او را به شدت ناراحت کرد؛ اما امکان شناخت افرادی که الن به طور معمول با آنها سروکار داشت، برای رئیسش وجود نداشت.

انتظار از دیگران برای توجه و پاداش دادن به همکاری های شما یا باور به اینکه آنها باید این کار را انجام دهند، نه تنها شما را گرفتار می کند، بلکه می تواند رضایت شما از شغل را کاهش دهد. ممکن است نه تنها از افراد عالی رتبه که نسبت به کار دشوار شما در سازمان بی اطلاع هستند، بلکه از همکارانی که برعکس شما در این جلب توجه مهارت دارند نیز اظهار رنجش کنید. ممکن است سپس به این نتیجه برسید آنها تنها افرادی خودنما هستند و از اینکه ازنظر خودتان فردی کمتر خودخواه هستید، به خود تبریک بگویید. اگر این نوع تفکر منفی را داشته باشید، ممکن است باور کنید که واقعا به شغل تان تعلق ندارید. اما اگر افراد دور و بر شما در توجه به تلاش های تان ناتوان باشند، شاید بهتر است شرکت تان را عوض کنید.

چگونه از توجه به کارتان اطمینان می یابید؟ چگونه بدون اینکه احساس کنید مانند یک فرد نادان نشان داده می شوید، توجهات را به همکاری های خود جلب می کنید؟ ممکن است با بیان دیدگاهی شروع کنید که در آن دوست دارید شغل تان شما را به کجا برساند، بنابراین می توانید برای افراد زمینه ای از آنچه در آینده می خواهید فراهم کنید.

پیتر دراکر، نویسنده نامدار حوزه مدیریت، می گوید ایجاد یک سخنرانی به اصطلاح آسانسوری۱ که نحوه نگرش شما به مسیر شغلی تان را نشان می دهد، می تواند منفعت بسیار زیادی داشته باشد. این کار می تواند به شما کمک کند تا به طور واضح تری در مورد آینده خود فکر کنید و می تواند احساس اطمینان و آمادگی بیشتری به شما القا کند. این کار می تواند شما را به عنوان فردی جدی و بالقوه نشان دهد.در واقع این کار بهتر از افتادن در دام منفعل بودن و امید بستن به جلب توجهات است.

محدودیت های تخصص

تلاش برای تسلط بر همه جزئیات شغل تان به منظور تبدیل شدن به یک کارشناس، استراتژی بزرگی برای حفظ شغل فعلی تان است. اما اگر هدف تان رسیدن به سطحی بالاتر است، احتمالا تخصص تان شما را به آنجا نمی رساند. در حقیقت چنین تسلطی، اغلب شما را در نقش فعلی تان گرفتار می کند.

اگر این گفته را شوکه کننده می دانید، ممکن است به این خاطر باشد که مانند بسیاری از زنان دیگر، این طور تصور کنید که تخصص مطمئن ترین مسیر به سوی موفقیت است و بنابراین تلاش مضاعفی را برای یادگیری همه جوانب شغل تان و اطمینان یافتن از اینکه کار شما از هر نظر صحیح است به خرج می دهید. این کار می تواند جایگاه شما را ثابت نگه دارد تا در آن کار پر زحمت باقی بمانید.در عین حال، اکثر همکاران مرد شما مسیر متفاوتی را پیش می گیرند و زمان شان را روی ایجاد روابطی صرف می کنند که آنها را به سطح بهتری خواهد رساند.

وقتی شما به طور معمول شناخته شده نیستید، تخصص می تواند مانند یک دفاع عمل کند؛ یعنی روش شما در اثبات ارزش تان، به رغم آنچه سایرین مشاهده کرده یا فکر می کنند. اما آموختن همه جزئیات، ظرفیت ذهنی و احساسی بسیار زیادی می خواهد و زمان اندکی برای توسعه روابطی که برای پیشبرد نیاز دارید برایتان باقی می گذارد. علاوه بر این، تلاش های شما برای انجام کامل همه امور معمولا موجب می شود تا این طور نشان داده شود که شما برای انجام کاری که دارید کامل هستید و تخصصی که توسعه می دهید ممکن است شما را برای رئیس تان به فردی ضروری تبدیل کند که خواهان حفظ شما در موقعیت کنونی است.

طبق صحبت های مهندس تد جنکینز، یکی از کارمندان اولیه شرکت اینتل، چهار نوع قدرت در سازمان وجود دارد. اولین مورد، قدرت تخصص است. تخصص برای موفقیت ضروری است؛ اما توسعه تخصص به قیمت از دست رفتن انواع دیگر قدرت، شما را در جایگاه یک رهبر سازمانی قرار نخواهد داد.

دومین نوع قدرت، قدرت ارتباطات است. ارتباطات معمولا زمانی ایجاد می شود که به جای دیگری در شرکت منتقل می شوید، مشاغل مختلفی را تجربه می کنید، دوست پیدا می کنید و با آنها در تماس می مانید. شناخت افراد در صنعت یا بخش شما به علاوه مشتریان کلیدی در سازمان بسیار مهم و حائز اهمیت است. ارتباطات مانند نوعی پول نقد عمل می کند که می توانید برای انتقال منابع از آن استفاده کنید و اطمینان یابید که همکاری های شما مورد توجه قرار می گیرد.

نوع سوم قدرت، نفوذ شخصی یا کاریزما است که ریشه در اعتمادی دارد که به دیگران القا می کنید. شما به ندرت شغل تان را با نفوذ شخصی بالادستی شروع می کنید؛ اعتبار و نفوذ شخصی با گسترش شهرت و اعتبار شما در طول زمان ایجاد می شود و این دقیقا چیزی است که اکثر رهبران سازمانی موفق را از سایرین جدا می کند.

چهارمین نوع قدرت، قدرت موقعیت یا جایگاهی است که شما در سازمان دارا هستید. فردی که دارای قدرت شغلی است (قدرتی که ناشی از موقعیت رسمی فرد در شغل اوست)، تصمیمات کلیدی را اتخاذ می کند. این واقعیت اغلب کارشناسانی را که معتقدند هنگام اخذ تصمیمات دیدگاه های آنها باید مدنظر قرار بگیرد، خشمگین می کند. قدرت شغلی وقتی با قدرت نفوذ شخصی همراه می شود، بیشترین اثرگذاری را دارد و بدون آن، ممکن است سایرین به تصمیمات رهبران سازمانی خود اعتماد نکنند.

اگر شما سابقه بیش از حد ارزش قائل شدن به تخصص را داشته باشید، الگوی جنکینز می تواند برایتان مفید باشد. تخصص، ارتباطات، نفوذ شخصی همگی انواعی از قدرت هستند که به جایگاه و موقعیت وابسته نیستند و شما می توانید در سراسر حرفه خود آن را پرورش دهید و تمرین کنید. هر چه بیشتر این قدرت های مکمل را توسعه دهید، برای قدرت شغلی بیشتر آماده خواهید شد.

اجتناب از تله کمال گرایی

طبق تجربه ما، زنان در برابر تله کمال گرایی به طور خاص آسیب پذیر هستند؛ آنها بر این باور هستند که اگر کارشان را به طور کامل انجام دهند و هرگز اشتباهی نکنند، موفق خواهند شد و این امر منجر به تحلیل رفتن آنها می شود. نتیجه این است که حتی زنانی با موفقیت های زیاد از شکست ها غمگین می شوند، تنها خود را مقصر می دانند و به جای حرکت رو به جلو، غصه اشتباهات گذشته را می خورند.

ترس از اشتباه کردن با این حقیقت درآمیخته است که معمولا اشتباهات زنان در فرهنگ های سازمانی تحت سلطه مردان، با انتقادات بیشتری مواجه می شود. خطاهای شما ممکن است به عنوان برهانی پذیرفته شود که زنان به طور کلی نمی توانند موفق شوند و این مساله می تواند بر نحوه نگاه به سایر زنان در شرکت نیز تاثیر بگذارد. نتیجه این امر احساس گناه در ارتکاب اشتباه و کامل نبودن می شود.

برای رشد، باید از میزان فشار باری که احساس می کنید کم کنید. ریسک پذیری نیاز به پذیرا بودن در برابر شکست ها دارد. گرچه ریسک باید با فکر و تامل ارزیابی شود، اما پیامد آن هرگز مطمئن یا کاملا تحت کنترل شما نیست. در مقابل میل به کامل بودن شما را روی آنچه می توانید کنترل کنید، متمرکز نگه می دارد.

اگر تمایلات کمال گرایانه دارید، می توانید با یادگیری محول کردن امور به دیگران، اولویت بندی و راحت بودن در برابر اخذ ریسک، منافع بلندمدت به دست آورید. این امر یک محیط به مراتب کمتر استرس زا- برای شما و برای سایرین- ایجاد خواهد کرد و آمادگی شما را برای پیشرفت نشان خواهد داد.

قدرت تغییر

وقتی الن، مهندس سیلیکون ولی، دریافت که رئیسش او را به عنوان یک رابط نمی بیند و علت آن شکست در شناساندن آنچه انجام می داد به رئیسش بود، توانست سریع وارد عمل شود. او در یک واحد چند هزار نفری کار می کرد و واقعا چندان رئیسش را نمی دید. تقریبا همه زیردستان او مرد بودند، بنابراین ممکن بود رئیسش چندان با زن ها احساس راحتی نکند و در واقع الن هیچ راه شناختی نداشت. اما او تمرکزی روی تلاش برای یافتن علت آن نیز نکرد. در عوض، از خودش پرسید که چگونه ممکن است رفتارش در ارزیابی او تاثیر داشته باشد و او برای تغییر آن، چه کاری می توانست، انجام دهد.

او تصمیم گرفت برای سه ماه، هر جمعه صبح یک یادداشت خلاصه برای او ایمیل کند و همه افرادی که او با آنها صحبت کرده بودند را فهرست بندی کند و نحوه کمک خود به آنها را برایش توضیح دهد. او به رئیسش نمی گفت که چه کاری انجام داده است و اینکه آیا باید این کار را انجام می داد یا خیر. او می گوید: «در ابتدا احساس مضحکی می کردم. با خودم فکر می کردم سرش شلوغ است؛ چرا باید برای صحبت در مورد خودم مزاحم او شوم؟ از اینکه مدام در مورد ارتباط هایم با سایرین صحبت کنم، احساس خودخواهی می کردم. اما هر از چند گاهی، او ایمیلی برای من می فرستاد با این مضمون که «آفرین، کارت را خوب انجام دادی» و همین من را به ادامه راه وامی داشت.»

در پایان سه ماه، الن و رئیسش جلسه سه ماه خود را داشتند. وقتی او وارد دفترش شد، رئیسش به جای اینکه به عادت معمول پشت میزش باقی بماند، برای خوشامدگویی به سوی الن رفت. «اولین چیزی که گفت این بود که تا چه حد خوشحال است که به او این امکان را داده ام که بداند من با چه کسانی در ارتباط هستم. او به من گفت که این موضوع برایش اهمیت زیادی دارد؛ این اطلاعاتی بود که او نیاز به دانستن آنها داشت. او به من گفت که ارتباطات من، تیم ما را قدرتمندتر کرده است، به این معنا که من منجر به تقویت و قدرتمندی او شده ام. هرگز به این شیوه به آن فکر نمی کردم اما دریافتم که این موضوع درست است.»داستان الن ظرفیت افراد برای تغییر را نشان می دهد. شما باید از شر عادات و واکنش هایی که طی سال ها یا حتی دهه ها در محیط کار در شما ریشه دوانیده، خلاص شوید. شاید این مثل آشنا را شنیده باشید که «شما نمی توانید به یک سگ پیر عادات جدید بیاموزید.» اما خبر خوب این است که اکنون می دانیم که مثال سگ پیر برای انسان ها کاربرد ندارد. در واقع این مثال حتی برای سگ ها نیز کاربرد ندارد. همین اواخر، محققان باور داشتند که تنها سیستم عصبی کودکان، ظرفیت تغییر را داراست. اما ام آرآی های کارکردی

(fMRIs) این نکته را تایید کرده اند که مغز ظرفیت ایجاد مسیرهای عصبی جدید در هر مرحله از بزرگسالی را حفظ می کند. در نتیجه، شما می توانید مغزتان را برای حمایت از عادات و الگوهای فکری جدید در هر زمانی از زندگی تان آماده کنید. تنها مساله مهم این است که باید بخواهید این رفتارهای جدید را تکرار کنید تا زمانی که مغزتان به آنها عادت کند. چرا که رفتارها و افکار تنها زمانی که بارها تکرار می شوند، مسیرهای جدیدی را می سازند. آنها با تمرین تثبیت می شوند و به طور پیش فرض شروع به فعالیت می کنند.

حتی افرادی که از آسیب های روحی عمیق رنج برده اند، نیز می توانند با تکرار عادات و افکاری که متقابلا منجر به واکنش های ثابت می شود التیام یافته و وضع بهتری پیدا کنند. این اصل انعطاف پذیری عصبی به این معناست که شما توانایی تغییر نحوه پاسخگویی در برابر موقعیت ها را دارا هستید. تجربیات گذشته ممکن است رفتار شما را شکل دهد اما نباید الزاما آنها را تعیین کند. شما قدرت این را دارید که دقیق تر، قاطع تر، آماده تر، مستقل تر، با کنترل و سهل تر، مطمئن تر در ایجاد مرزها و موثرتر در دفاع از خود باشید. اما تا وقتی عاداتی که شما را عقب نگه می دارند را نشناسید و عادات جدیدی را که بهتر به شما خدمت رسانی می کنند را شروع نکنید، نمی توانید این فرآیند را آغاز کنید.

البته، به خاطر سپردن این نکته در ذهن مهم است که هر رفتار محدودکننده ای ریشه در یک نقطه قوت دارد. نقاط قوت شما آن چیزهایی هستند که شما را به جایی که اکنون هستید رسانده اند. به عنوان مثال، بی میلی در بیان دستاوردهایتان ریشه در شکسته نفسی و تمایل سخاوتمندانه برای شناسایی موفقیت های دیگران دارد؛ درست همان طور که انتظار از دیگران برای شناخت خود به خود همکاری های شما و پاداش دادن به آن، ریشه در درکی دارد که می گوید «چون شما از آنچه سایرین انجام می دهند آگاهی دارید، سایرین نیز باید از عملکرد شما آگاهی داشته باشند.» تله کمال گرایی ریشه در میل به این امر دارد که می خواهید دیگران را ناامید کنید و در عین حال متعهد هستید که جهان را به مکانی بهتر تبدیل کنید.