روندهای شغلی سال آینده چیست

روندهای شغلی سال آینده چیست روز به روز یا شاید بهتر باشد بگوییم لحظه به لحظه پیچیدگی دنیا افزایش می یابد در این شرایط که نمی توان هیچ روندی را ادامه دار دانست و بر اساسش تصمیم گیری کرد, بهتر است به نصایح پژوهشگرانی که آینده نگر هستند و روندها را پیش بینی می کنند گوش بسپاریم

خیلی ها یک روند روتین پیدا می کنند و با همان رویه پیش می روند. اما رویدادها به سرعت تغییر می کنند. تکنولوژی سریع تر از هر زمان دیگری پیشرفت می کند و حتی در زندگی معمولی اثرات این تغییرات را حس کرده ایم. کسب وکارهای امروزی باید خیلی بیشتر از گذشتگان خود تلاش کنند. همچنین باید دانش بیشتری داشته باشند و بتوانند کار باکیفیت را در زمان کمتر و با بودجه کمتر انجام دهند. آنهایی که آمادگی لازم را نداشته باشند، درجا خواهند زد و کارشان برای رقابت سخت تر خواهد شد.

حتی بدتر از آن، این تحولات ممکن است خیلی پیچیده تر از قدرت فهم ما باشد و نتوانیم همگام با آنها پیش برویم. دور و بر خود را نگاه کنید. آیا به چیزی تکیه کرده اید که دیگر کارآیی ندارد؟ این رویدادها چه تاثیری بر مسیر شغلی شما دارند؟ کدام یک مسیر شغلی شما را به پیش می برند؟

بررسی همه این جوانب و پاسخ به همه این سوالات کار دشواری است و سپس باید به این فکر کنیم که «بعد چه می شود؟» متاسفانه گوی بلورین پیشگویی نداریم، اما مدرسه کسب وکار لندن از بهترین استادان خود خواسته روندهای سال جدید را پیش بینی کنند و عمق تخصص خود را به اشتراک بگذارند. از تکنولوژی های بزرگ تا رفتار فردی مصرف کننده، از یادگیری بزرگسالان تا اثر هوش مصنوعی، از شادترین کارکنان تا بهترین رهبران سازمانی و یک محیط کاری جامع، در اینجا توضیح داده شده اند.

۱) دستی روی شانه تکنولوژی های بزرگ

• جولیان برکینشاو، استاد استراتژی و کارآفرینی

غول های تکنولوژی همچنان رشد می کنند و قدرت آنها نگران کننده است. سیستم های قانونی و رقابتی فعلی بیش از یک قرن گذشته طراحی شده اند و با شرکت های تکنولوژی بزرگی که سودآوری آنها با بزرگ شدن شان مرتب افزایش پیدا می کند، تناسب ندارند. اگر این غول ها را به حال خودشان بگذاریم و اجازه دهیم از منابع عظیم داده هایی که از ما در اختیار دارند به شیوه هایی که تاکنون غیرقابل تصور بوده بهره برداری کنند، نتیجه نهایی چه می شود؟

طبق آخرین آماری که گرفته شده، فیس بوک بیش از دو میلیارد کاربر ماهانه فعال دارد. گوگل ۴۲ درصد کل تبلیغات دیجیتال را در آمریکا مدیریت می کند و بیش از چهارپنجم تبلیغات جست وجوی اینترنتی را در اختیار دارد. آمازون که به جای سودآوری منحصرا بر رشد متمرکز شده و خیلی فراتر از عملیات اصلی و اولیه خود به عنوان یک کتاب فروشی آنلاین توسعه یافته، حالا آنقدر بزرگ شده که هیچ رقیبی شانس رسیدن به آن را ندارد.شرکت هایی مثل گوگل و فیس بوک به شیوه ای عمل می کنند که با مدل قدیمی تامین کننده- تولیدکننده- توزیع کننده-مصرف کننده تناسب ندارد. هر چقدر تعداد افراد بیشتری به فیس بوک بپیوندند یا از گوگل استفاده کنند، این شرکت ها داده های بیشتری را ذخیره می کنند و مقیاس اقتصاد هم بزرگ تر می شود. بنابراین باید در شیوه نظارت بر قدرت شرکت های بسیار بزرگی که اکنون بر چشم انداز کسب وکار مسلط شده اند، بازنگری صورت گیرد.

در آمریکا، دادستان کل ایالت میسوری در نوامبر گذشته تحقیقاتی را در مورد شرکت گوگل انجام داد تا مشخص شود آیا این شرکت قوانین حمایت از مصرف کننده را نقض کرده یا نه. دیگر ایالت های آمریکا هم قدرتی که گوگل با جمع آوری داده های مصرف کننده به دست می آورد را پیگیری می کنند. مارگارت وستاگر، کمیسیونر رقابت اروپا، در مورد شرکت های گوگل، آمازون و اپل وارد عمل شده است. در سال جدید می توانیم انتظار داشته باشیم رویکرد فعال و جدی تری در مقابله با شرکت هایی که به جایگا ه های نافذ می رسند، شاهد باشیم.

۲) سازمان ها به جامعیت حقیقی نزدیک تر می شوند

• آنیتا راتان، استادیار رفتار سازمانی

سالی که گذشت، در برخی از سوگیری های مضری که سال ها بر جامعه و محیط کار سایه انداخته بود، تحول ایجاد شد. در برخی از سازمان های بزرگ تبعیض های جنسیتی مورد توجه قرار گرفت و زنان توانستند به برخی حقوق سازمانی خود دست یابند.در سال ۲۰۱۸ بسیاری از سازمان ها باید سختکوشی در این زمینه را ادامه دهند و به رفتارها و سیاست های تبعیض آمیز توجه کنند و از خود بپرسند در حفظ یا پنهان سازی سوگیری خود چقدر غیرقانونی عمل کرده اند. سازمان ها چگونه برای مقابله با سوگیری و ایجاد تغییر، به سوی توانمندسازی کارکنان خود قدم برمی دارند؟

سال جدید سالی است که سازمان ها در نهایت پیش رفتن به سوی مسائل تنوع سازی را آغاز می کنند تا به جای انفعالی بودن، بازدارنده باشند. به طور گسترده تر، اگر سازمان ها بخواهند جامعیت حقیقی را پرورش دهند، باید مشخص کنند کدام نشانه های ضمنی باعث رفتارهای تبعیض آمیز و جهت گیری های جنسیتی می شود و چگونه می توان این نشانه های منفی را با نشانه های مثبت عوض کرد.

۳) یادگیری مادام العمر به یک اولویت تبدیل می شود

• لیندا گراتون، استاد تکنیک مدیریت

شرکت ها و دولت ها متوجه شده اند که مردم می خواهند در طول زندگی خود مولد باشند. بسیاری از شرکت ها هنوز فکر می کنند استخدام یک نیرو مثل ازدواج کردن با یک فرد است و اگر آن فرد شرکت را ترک کند، انگار طلاق اتفاق افتاده، اما این طور نیست! افراد به دلایل مختلف ممکن است کارشان را ترک کنند: نگهداری از فرزند، استراحت کردن یا حتی دریافت آموزش مجدد.این حالت ها که تحول در زندگی ایجاد می کنند، در آینده اهمیت بیشتری می یابند. تحولاتی که ما تجربه می کردیم معمولا حول تحصیلات تمام وقت، کار تمام وقت و بازنشستگی تمام وقت بود. اما دانشجویان MBA امروزی مسیرهای شغلی خودشان را طراحی می کنند و تحولات متفاوتی دارند. ما می دانیم که زنان بیشتری وارد بازار کار می شوند و سن امید به زندگی هم افزایش می یابد، اما پیش بینی برخی مسائل دشوار است. مثلا نمی دانیم چقدر طول می کشد که مردان هم کاملا خودشان را درگیر مسوولیت نگهداری از فرزندان کنند.

دولت ها باید بدانند ایجاد این تحولات بخشی از روند تبدیل شدن به یک انسان مولد است. باید به افراد کمک کنیم بتوانند آینده را تا حدی رقم بزنند. در حال حاضر، در سنگاپور به هر شهروند مبلغی پول داده می شود تا صرف یادگیری و آموزش خود کند. شرکت AT&T آمریکا روی تک تک کارکنان خود برای یادگیری دائمی سرمایه گذاری کرده است. افزایش نابرابری باعث شده شرکت ها و دولت ها بیشتر بر برنامه های اجتماعی تمرکز و مداخله داشته باشند.

خیلی از والدین ما گزینه های زیادی برای انتخاب شیوه کار کردن خود در اختیار نداشتند، اما امروز ما این شانس را داریم که نوع زندگی خودمان را تعیین کنیم. ما به عنوان افرادی مستقل باید در مورد دارایی های ناملموس خود بیشتر فکر کنیم؛ یعنی مهارت هایمان را توسعه دهیم، اعتبارمان را حفظ کنیم و روابط گسترده ای پرورش دهیم. باید یاد بگیریم که چگونه در خودمان تحول ایجاد کنیم و باید انسان بودن را به محیط کار برگردانیم؛ این یعنی به افراد زمان بیشتری برای خلاق بودن، واکنش نشان دادن، کشف کردن و کنجکاوی کردن بدهیم.

۴) مشتری، مشتری را راهنمایی می کند

• نادر توسلی، استاد بازاریابی

ترسیم نقشه راه و سنجش سفری که مشتری طی می کند یا به عبارتی همان قیف فروش، مدلی است که یک قرن است دوام داشته است. از آنجا که داده های بزرگ با دقتی بی نظیر دیدگاه هایی را در مورد جست وجوهای اینترنتی مشتریان و خریدهایی که انجام داده اند، در اختیار شرکت ها قرار می دهند، ابزاری قدرتمند برای شرکت ها محسوب می شوند تا برای خودشان ارزش به دست آورند. اما شرکت ها برای به دست آوردن ارزش خودشان باید ارزش آفرین باشند.

ارزش توسط مشتری ایجاد می شود که در هر فردی متفاوت است؛ مثلا پدر یا مادری که برای فرزندش چیزی می خرد یا مسوول تدارکات شرکتی که کالایی برای سازمان خود خریداری می کند و خودش هم آن را مصرف نمی کند. خیلی از کسب وکارها وقتی قرار باشد بر مبنای تجربه مشتری با هم رقابت کنند، هنوز دوران طفولیت خود را می گذرانند. آیا تلاش های کسب وکار شما برای اطمینان از اینکه مصرف کننده به اندازه هزینه ای که پرداخت می کند دریافتی دارد، کافی است؟ حدس من این است که این گونه نیست.خوشبختانه تغییر شروع شده است. ما در لحظه طلوع عصر مصرف کننده قرار گرفته ایم که با مجموعه جدیدی از داده های بزرگ در مورد اینکه مردم چه رفتار خریدی دارند تقویت می شود. یک مثل قدیمی می گوید: «اگر نمی توانید چیزی را بسنجید، نمی توانید آن را مدیریت کنید.» در مورد سفر مصرف کننده، این توانایی برای کسب وکارها روز به روز بیشتر می شود.شرکت هایی که بر سفر مصرف کننده متمرکز هستند، اثری متحول کننده ایجاد می کنند. این شرکت ها فقط مبنایی برای ایجاد ارزش ارائه نمی کنند، بلکه تحقق این ارزش را تا حد زیادی تضمین می کنند، در نتیجه سفر مشتری که خود مشتری تنها بخش کوچکی از آن است، ستون تمایز رقابتی در آینده خواهد بود.

۵) رهبران کسب وکار اعتماد را بازمی یابند

• راندال پترسون، استاد رفتار سازمانی

نظرسنجی هایی که در رابطه با اعتماد به مدیران و متخصصان کسب وکار در سال گذشته انجام شد، نشان می دهد مردم به آرایشگرهای خود بیشتر از رهبران کسب وکار اعتماد داشته اند! اما پیش بینی می شود در سال جدید رهبران کسب وکار دوباره قد علم کنند و فرآیند احیای مجدد اعتماد در اقتصاد، شکوفایی و آینده را شروع کنند.در سال های گذشته شاهد بوده ایم که وقتی مردم اعتماد خود را از دست می دهند، بیشتر به حمایت از ایدئولوژی های افراطی تمایل پیدا می کنند. در واقع تحقیقات اخیر نشان می دهد وقتی مردم در تنگنای اقتصادی قرار می گیرند، ترجیح می دهند از رهبران سازمانی حمایت کنند که برجسته تر از کسانی هستند که سابقه عملکرد موفق در گذشته را دارند، چون امیدشان را برای بازیابی اطمینان در یک دنیای مبهم از دست داده اند.

احیای حس اعتماد و اطمینان کار ساده ای نیست، چون ناشناخته های بیشتری در سیستم ایجاد می شود. برگزیت، دونالد ترامپ، رشد چین، تغییرات اقلیمی و اختلال دیجیتال همگی عوامل این ابهام هستند. اما رهبری اقتصادی قوی که بتواند در این شرایط اعتماد را احیا کند، فقط مربوط به نفوذ و تسلط نمی شود. بله، رهبران کسب وکار قوی باید استراتژی ها و دیدگاه های روشن داشته باشند، همچنین انرژی زیادی دارند و مقتدر هستند اما کارکنان در عین حال می خواهند رهبران شان در سازمان انعطاف پذیر، باملاحظه، مهربان، مراقب و شکیبا باشند. به عبارت دیگر، نفوذ و تسلط باعث می شود شما کارتان را پیش ببرید، اما اگر در این نقش هستید بدانید که برای موفقیت کامل باید گوش دهید، یاد بگیرید، سازگار شوید و در موقعیت های مبهمی که به سرعت تغییر می کنند، حلال مشکلات باشید. آن دسته از رهبران سازمانی که چنین ویژگی هایی دارند، بدون اینکه مستبد باشند، قدرتمند باقی می مانند.

۶) شادی جایگاه برجسته ای می یابد

• مایکل پارک، استادیار رفتار سازمانی

خیلی از سازمان ها این روزها روی شادی و رضایت کارکنان خود تمرکز می کنند. شادمانی حس خوشایندی است که وقتی به سمت هدفی که داریم، پیشرفت می کنیم یا به آن اهداف می رسیم، تجربه می کنیم.شادمانی به رفاه و سلامت ذهنی پیوند می خورد و بنابراین یک ویژگی سازمانی اصیل و باشکوه است. اما خیلی از سازمان ها یک نکته مهم را نادیده می گیرند: موضوعی که باعث شادمانی یک کارمند می شود، همیشه برای یک نفر دیگر چنین کاربردی ندارد.

یعنی تجربیات مثبت در محیط کار چندین نوع هستند؛ اینکه دوست دارید پرانرژی و پراشتیاق باشید یا آرام و سنجیده؟ ممکن است هیجان را دوست داشته باشید یا برای ثبات و امنیت ارزش قائل باشید. سازمان ها باید بدانند چیزهایی که مایه خوشحالی کارکنان می شوند، با هم فرق دارند و مشوق های مختلف برای کارکنان را بشناسند. سازمان ها نسبت به قالب های منحصربه فرد بودن، استعداد و شخصیت افراد پذیراتر شده اند. این موضوع از یک طرف برای شرکت ها چالش برانگیز است چون به این معنی است که تفاوت های بیشتر بین افراد مدیریت کردن آنها را سخت می کند. از سوی دیگر، پتانسیل خلاقیت و روش های مختلف تفکر بالاتر رفته و برای پیشرفت آینده به این مهارت ها نیاز داریم.اگر سازمان ها این تفاوت ها را با آغوش بازتری بپذیرند و تجربیات مثبتی مثل شادمانی را رواج دهند، دیگر نیازی نیست که از افراد خود بخواهند خودشان و احساسات شان را تغییر دهند تا با محیط سازگار شوند. البته سازمان هایی که واقعا از کارکنان خود می خواهند در محیط کار شاد باشند، این درک را دارند که هیچ کس نمی تواند همواره و در همه اوقات شاد باشد.بهتر این است که با تجربیات منفی در محیط کار مقابله و آنها را حل کنیم تا اینکه بخواهیم به زور از آنها اجتناب کنیم.