اوایل سال ۲۰۰۸ خی کین، مدیر کل تکنولوژی اطلاعات موبایل شانگهای فهمید که روزهای سختی را در پیش خواهد داشت. در آن زمان، دولت چین برنامه هایی را برای رونق دادن به صنعت مخابرات نوپای کشور ارائه داده بود.

در این برنامه ها برای خدمات تلفن همراه پرسرعت تسهیلاتی ارائه شده بود و قرار بود که تا اوایل سال ۲۰۰۹، انحصار خطوط ثابت و انحصار خطوط بی سیم که بازار داخلی را به دو نیم تقسیم کرده بود، از بین برود. در آن زمان، خی فکر می کرد که رقابت افزایش خواهد یافت. کمی پس از آن که رژیم مخابرات جدید برقرار شود تعداد رقبا افزایش و سهم موبایل شانگهای در بازار کاهش یافت. اما هنوز هم موبایل شانگهای با داشتن ۲۰ میلیون مشتری در بازار سرمایه چین و اغلب شهرهای بزرگ این کشور یکی از بزرگ ترین ارائه کنندگان خدمات مخابراتی در چین است.

حتی قبل از آن که دولت وارد عمل شود، خی می دانست که طبیعت پیچیده موبایل شانگهای باعث به وجود آمدن رقابت خواهد شد. در ابتدا، سیستم تکنولوژی اطلاعات شرکت مذکور تحت تاثیر مراکز تلفنی، آنلاین و شعب محلی که در مواردی مانند پذیرفتن قیمت ها و خدمات جدید با سیاست های موبایل شانگهای ناهماهنگ بود، قرار داشت. این امر به افزایش هزینه نوشتن برنامه های نرم افزاری جدید و افزایش مخارج زیربنایی منجر می شد. از آن گذشته تعمیر و نگهداری از سیستم پیچیده تکنولوژی اطلاعات بسیار گران بود. به عنوان مثال، تحت ساختار آن زمان نظارت بر عملکرد سیستم و تشخیص علت مشکلات بسیار سخت و زمان بر بود.

تا بهار سال ۲۰۰۸، خی فرآیند ده ماهه اصلاح سیستم فناوری اطلاعات موبایل شانگهای را آغاز کرد تا تعمیر و نگهداری از سیستم آسان تر شده و قابلیت های سیستم افزایش یابد. برای صورت دادن این اصلاحات، موبایل شانگهای ساختار موجود را پیاده و برخی از اجزای آن را جایگزین کرد. در نتیجه این اقدام، کیفیت کار و فروش شرکت مذکور بهبود یافت. در جریان این تغییرات، زیربناهای فن آوری اطلاعات به بهترین نحو مورد استفاده قرار گرفتند و سیستم حاصل کاراتر بود.

با وجود این که هدف خی سرراست بود، اما صورت دادن چنین تغییراتی ریسک زیادی داشت. در ادامه مصاحبه کوین وی وانگ گزارشگر مک کینزی با خی از نظرتان می گذرد. خی توضیح می دهد که چه طور توانست استراتژی خود را پیاده سازی کند و این استراتژی چه تغییراتی را در صنعت مخابرات چین به بار آورده است.

ـ مک کینزی: فکر می کنید مدیران بتوانند در مورد تغییر دادن فن آوری در یک مقیاس عظیم، چه چیزهایی بیاموزند؟

ـ خی کین: تغییر همیشه دردناک و پرریسک است. بنابراین، ما باید تا می توانیم مسیر راه را پیش بینی کنیم. در این صورت، استفاده از کمک مدیران اجرایی زبده بسیار مفید خواهد بود. ضمنا برای حفظ هماهنگی، نقش هر کس باید مشخص باشد. در نهایت، اقداماتی به منظور کاهش ریسک باید در دستور کار قرار بگیرد تا کمترین ضرر و زیان ها متوجه کسب و کارمان شود.

ـ مک کینزی: چه چیز باعث شد که شما تصمیم بگیرید جهت فعالیتتان را تغییر دهید؟

ـ خی کین: بازار مخابرات چین روز به روز رقابتی تر می شد. کیفیت شبکه ها به هم نزدیک و محصولات مشابهی به مصرف کنندگان ارائه می شد. این در حالی است که هر اپراتور، باید خود را از دیگر ارائه کنندگان خدمات متمایز کند. پس از ده سال رشد قوی ما با یک مانع رو به رو شده بودیم. سیستم تکنولوژی اطلاعات موبایل شانگهای در آن زمان نمی توانست خدمات لازم را ارائه دهد.

ـ مک کینزی: چه طور این مشکل را حل کردید؟

ـ خی کین: با بهبود یافتن شبکه های اصلی ما توانستیم همزمان محصولات جدید را در تمام شبکه ها ارائه دهیم که این امر باعث شد زمان لازم برای بازاریابی ۳۰ درصد کاهش یابد. هزینه توسعه نیز حدود ۵۰ درصد کاهش یافت، زیرا کدگذاری در کانال های مختلف سیستم ۵۰ درصد کاهش پیدا کرد. خدمات دهی به مشتری در تمام کانال ها می تواند باعث شود نارضایتی مشتریان کاهش یابد. بنابراین ما می توانیم ابزار خود را به شدت بهبود ببخشیم. همچنان که برای عملکرد سیستم، توانستیم زمان لازم برای تشخیص مشکلات عملکردی را از دو ساعت به دو دقیقه کاهش دهیم.

ـ مک کینزی: مشکلاتتان در زمینه فن آوری اطلاعات چه بود؟

ـ خی کین: اول از همه، منطق کسب و کار ناهماهنگ و اطلاعاتی که در کانال های مختلف از جمله دفاتر خدماتی، مراکز تلفنی و آنلاین وجود داشت ناکافی بود. برای مثال، مشتریانی که از کانال های گوناگونی استفاده می کردند با سیاست های مختلفی مواجه می شدند. اگر یک مشتری از یک مرکز تلفنی در مورد یک محصول جدید اطلاع کسب می کرد و روز بعد از یک دفتر خدماتی درخواست خدمت می کرد، دفتر خدماتی در جریان درخواست مشتری نبود و در بسیاری از موارد فرصت های فروش به همین راحتی از دست می رفت. همچنین معایب عملکرد سیستم در برخی از مناطق از نظارت خارج می شد و به نارضایتی مشتریان می انجامید. برای مثال، ماه ها طول کشید تا فهمیدیم که برخی از خدمات کانال آنلاین ما به طرز عجیبی کند شده بود.

ـ مک کینزی: آیا تغییر ساختار به رفع این مشکلات منجر شد؟

ـ خی کین: قبل از هر چیز، می توان مطمئن بود که منطق کسب و کار در تمام سیستم ما هماهنگ شده و ما در مورد مشتریانمان اطلاعات خوبی در دست داریم. دوم آنکه ما از عملکرد خود دریافت شفافی داریم. به عبارت دیگر، می دانیم که در کسب و کارمان، در سطح کانال ها و در جریانات مربوط به مشتریان چه اتفاقاتی می افتد. ما باید بتوانیم دلایل اصلی مشکلات خود را حتی قبل از آنکه کاربران با آن ها مواجه شوند تشخیص دهیم.

ـ مک کینزی: چه طور به چنین موقعیتی دست یافتید؟

ـ خی کین: ما ابتدا مقدمات خدمات استاندارد را برای بررسی شرایط مشتریان یا تغییر آدرس آن ها فراهم آوردیم. سپس سیستم تکنولوژی اطلاعات خود را برای هر کانال مهندسی کردیم تا بتوانیم خود را با این خدمات استاندارد هماهنگ کنیم. در میان مدت، ما به هر کانال اجازه دادیم تا به سوابق هر معامله و گذشته دیگر کانال ها دسترسی داشته باشد.

برای بهبود عملکرد سیستم، نه تنها ابزارهای نظارت بیشتری را ایجاد کردیم بلکه روش گرفتن سفارش را نیز تغییر دادیم تا بتوانیم همه معاملات را از زمان اولین درخواست تا آخرین به روز سازی مورد ردیابی قرار دهیم. اکنون، هر درخواست جدید به طور اتوماتیک می تواند

ردیابی شود. این امر به ما این اجازه را می دهد که از مشکلات جان سالم به در ببریم.

ـ مک کینزی: اصلاح یک سیستم در مقیاسی که شما توصیف کردید کار آسانی نیست. چه طور توانستید از پس آن برآیید؟

ـ خی کین: ما تمام تغییرات را با یک تیم ۴۰ نفری در ده ماه صورت دادیم. ما می دانستیم که کار سختی پیش رو داریم و نمی خواستیم که به مشکلات دامن بزنیم. بنابراین ما یک رویکرد چند مرحله ای را اتخاذ کردیم. سپس به درخواست های مشتریان پرداختیم و آن ها را به تدریج تغییر دادیم. ما داده های اصلی را سریعا تغییر ندادیم بنابراین سیستم قدیم و جدید در طول معاملات با هم پیش می رفت. این باعث شد که انتخاب های ما گسترده تر باقی بماند و هر گاه که اراده می کردیم می توانستیم به سیستم قدیمی بازگردیم.

ـ مک کینزی: تغییرات و نااطمینانی که در واحدهای شما به وجود آمد باعث نگرانی نشد؟

ـ خی کین: ما مجبور بودیم که همه چیز را به روشنی توضیح دهیم. اما ناهماهنگی منطق کسب وکار و نبود تقسیم اطلاعات در سیستم کانالی مهم ترین عامل نگرانی بود که باید با این تغییرات رفع می شد. به علاوه اصلاحات ما هزینه ها را که از نظر من مهم ترین مشکلات ما بودند کاهش و عملکرد سیستم را بهبود داد.