۶ متدولوژی مهندسی مجدد داونپورت و شـــورت(Davenport & Short,۱۹۹۰) :

۶ ۱ چشم انداز : توسعه چشم انداز كسب وكار و اهداف فرایند .

۶ ۲ تشخیص : تشخیص فرایندهایی كه نیاز به طراحی مجدد دارند .

۶ ۳ درك : درك فرایندهای موجـود و اندازه گیری آنها .

۶ ۴ تشخیـص : تشخیص قابلیتـها و نیازسنجــیهای IT .

۶ ۵ طراحی نمونه اولیه : طراحی نمونه اولیه فرایندهای جدید .

۷ متدولوژی مهندسی مجدد هاریسون و پرات (Harrison & Pratt,۱۹۹۳) :

۷ ۱ انتخاب مسیر : انتخاب مسیر و تنظیم جهت برای تلاشهای مهندسی مجدد .

۷ ۲ الگوبرداری : تجزیه وتحلیل فرایندهای موجود و ارزیابی فرایندها در برابر مشتریان والگوبرداری .

۷ ۳ چشم انداز فرایندها : خلق چشم انداز برای فرایندهای آینده .

۷ ۴ حل مساله : تشخیص بهبودهای انفجاری و شناخت راه حل برای حالات مختلف تغییر .

۷ ۵ برنامه ریزی : برنامه ریزی جامع برای بهبود فرایندها .

۷ ۶ اجرا : اجرای برنامه ریزی مهندسی مجدد .

۷ ۷ بهبود مستمر : بهبود مستمر فرایندها و انعكاس اندازه گیری عملكرد .

۸ متدولوژی مهندسـی مجدد بارت (Barrett, ۱۹۹۴) :

۸ ۱ دوران نهفتگی : انتخاب اعضای تیم ، تشخیص بهترین فعالیت و تعریف نیازهای فناوری اطلاعات .

۸ ۲ تفكر هدفمند : تشخیص فرصتهای بهبود و راهكارهای جایگزین طراحی مجدد فرایندها .

۸ ۳ كشف حقیقت : انتخاب روش اجرایی ، انگیزش تیم و تعهد .

۸ ۴ آزمایش و یادگیـری : شروع آزمایش با نمونه های اولیه فرایندهای پیشنهاد شده .

۹ متــدولوژی مهنــدسی مجدد كتینـــــگر (Kettinger,۱۹۹۷) :

۹ ۱ چشم انداز : استقـرار تعهد مدیریت و چشم انداز ؛ كشف فرصتهای مهندسی مجدد ؛ تشخیص اهرمهای فناوری اطلاعات ؛ انتخاب فرایندها برای طراحی مجدد

۹ ۲ اقدامات اولیه : اطلاع رسانی به عناصر سازمان ؛ سازماندهی تیم مهندسی مجدد ؛ برنامه ریزی پروژه ؛ تشخیص مشتریان خارجی فرایند ؛ نیازسنجی ؛ تنظیم اهداف عملكرد .

۹ ۳ تشخیص : مستندكردن فرایندهای موجود ؛ تجزیه وتحلیل فرایندهای مجدد .

۹ ۴ طراحی مجدد : تشخیص و تجزیه وتحلیل فرایندهای جدید ؛ تهیه نمونه اولیه و طراحی جزئیات فرایندهای جدید ؛ طراحی ساختار منابع انسانی ؛ طـراحی و تجزیه وتحلیل سیستمهای اطلاعاتی .

۹ ۵ نوسازی و احیا : سازماندهی مجدد قواعد مربوط به منابع انسانی ؛ اجرای مولفه های سیستمهای اطلاعاتی ؛ آموزش كاربران .

۹ ۶ ارزیابی : ارزیابی عملكرد فرایندها ؛ برنامه های بهبود مستمر

۱۰ متدولوژی مهندسی مجدد كوپرز و لیبرند (Coopers & Lybrand,۱۹۹۴) :

۱۰ ۱ تشخیـص : فرایندهای فعلی مشخص می شوند .

۱۰ ۲ مدل كردن فرایندهای جاری : با مدل كردن فرایندهای جاری ، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص می شود .

۱۰ ۳ انتخاب : راهكارهای جایگزین موجود جهت طراحی آزمایـش شده و بهترین آنها انتخاب مـی گردد .

۱۰ ۴ اجرا : فرایندهای طراحی شده به اجرا گذاشته می شوند .

۱۱ متدولوژی مهندسی مجدد تگزاس اینسترومنت (Texas Instruments):

۱۱ ۱ آماده سازی .

۱۱ ۲ درك و تشخیص .

۱۱ ۳ طراحی مجدد .

۱۱ ۴ اجرا .

۱۲ متدولوژی مهندسی مجدد راسمن (Ruessemann,۱۹۹۴) :

۱۲ ۱ تعریف مساله و سازماندهی آن .

۱۲ ۲ تجزیه وتحلیل فرایند ، تشخیص و طراحی مجدد .

۱۲ ۳ اجرای فرایندهای جدید طراحی شده .

۱۳ متـدولـوژی مهندسـی مجـدد كنــدور (Condore) :

۱۳ ۱ توسعه چشم انداز كسب وكار و اهداف فرایند .

۱۳ ۲ درك فرایندهای موجود .

۱۳ ۳ تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد .

۱۳ ۴ تشخیص اهرمهای تغییر (فناوری اطلاعات) .

۱۳ ۵ بكارگیری فرایندهای جدید .

۱۳ ۶ عملیاتی كردن فرایندهای جدید .

۱۳ ۷ ارزشیابی فرایندهای جدید .

۱۳ ۸ بهبود مستمر

۱۴ متدولوژی مهندسی مجدد ابلنسكی (Obolenesky,۱۹۹۴) :

۱۴ ۱ بدانید كه چه می خواهید : درك نیاز و دگرگون كردن ؛ تحلیل ذینفعان كلیدی و نیازهای آنان ؛ چارچوبی برای موفقیت .

۱۴ ۲ برنامه ریزی كنید : تهیه رئوس برنامه پیشنهادی ؛ فرایند برنامه ریزی .

۱۴ ۳ اجرا كنیـد : تكنیكهای فنی ؛ تكنیكهای فرهنگی .

۱۴ ۴ سنجـش و ارزیابی برنامه ریزی دگرگونی : كنترل و بازیابی عملیات ؛ كنترل نتایج .

۱۴ ۵ دستیابی به دگرگونی مداوم : دگرگونی در خود دگرگونی ؛ كنترل نتایج .

در گام آتی عواملی را بر خواهیم شمرد كه می توانند مهندسی مجدد را با شكست مواجه نمایند ...

●گام نهم

▪چه عواملی شكست مهندسی مجدد را به دنبال دارند ؟

فاكتورهای منفی بسیاری وجود دارند كه در صورتیكه به آنها بها داده شود ، زمینه ساز ناكامی مهندسی مجدد خواهند شد ؛ از جمله این عوامل می توان به موارد ذیل اشاره نمود :

▪كوشش برای اصلاح یك فرایند بجای دگرگون كردن آن ؛ روش های توسعه ای همواره مطلوب بوده و كمتر با مخالفت روبه رو می شوند ولی از سوی دیگر مطمئن ترین راه برای شكست در مهندسی مجدد هستند.

▪ بی توجهی به فرایندها .

▪بی اعتنایی به ارزشها و اعتقادات كاركنان .

▪ به نتایج مختصر راضی شدن . تجربه نشان داده است كه اصلاحات مقطعی در دراز مدت بی تاثیر و حتی مخرب هستند .

▪ زود تسلیم شدن .

▪فرهنگ سازمانی كنونی و گرایشهای مدیریت ، موانع آغاز مهندسی مجدد هستند .

▪انتظار به راه افتادن مهندسی مجدد از پایین سازمان ؛ به دو دلیل مهندسی مجدد از پایین سازمان انجام نمی شود : نخست اینكه فشار مورد نیاز مهندسی مجدد باید از بالای سازمان تامین شود ، چراكه كاركنان رده پایین دیدگاه گسترده ای درمورد سازمان و مشكلات فرایندهای آن ندارند . دوم آنكه مدیران میانی به دلیل ترس از به خطر افتادن توانایی ها و نفوذ و اختیارات كنونی ، دست به اینگونه دگرگونی ها نمی زنند.

▪بكارگیری رهبری كه مهندسی مجدد را نمی شناسد .

▪تنگ نظری در تخصیص منابع ؛ تخصیص منابع محدود این اندیشه را نیز در كاركنان تقویت می كند كه مهندسی مجدد مرحله ای گذراست.

▪كوشش به راضی نگهداشتن همگان ؛ در اجرای مهندسی مجدد خیلی از واحدها منحل شده و شاید پاره ای از كاركنان پست خود را از دست بدهند ، لذا كوشش در خشنود كردن همگان بی نتیجه خواهد بود .

▪ عقب نشینی در برابر مخالفان تحولات .

▪طولانی شدن برنامه ؛ مهندسی مجدد برای همه كاركنان شركت با نگرانی همراه است . تجربه نشان می دهد كه زمانی حدود دوازده ماه بیشترین وقتیست كه سازمان باید برای طراحی یك طرح جدید و آغاز به پیاده سازی آن صرف نماید .