سال ۱۳۸۲ وقتی که مطالعه در خصوص سیستم­های جامع برنامه­ریزی سازمان را شروع نمودم، درک مبهمی از موضوع در کشور موجود بود؛ پیشروترین شرکت­های نرم­افزاری در سطح کشور به تولید سیستم های اطلاعات مدیریت و یا سیستم­های یکپارچه­ای که با نگاه غیر فرآیندی طراحی شده بود، می اندیشیدند. آن روزها باید ERP را برای مدیرانی توجیه می­کردیم که راه حل­های ارزان­تری برای برنامه ریزی شرکت های صنعتی و یا خدماتیشان در پیش رو داشتند. اما امروز در بخش­های عمده­ای از صنایع کشور، مدیران ارشد سازمان­ها – علی­رغم واهمه­ای که با اتخاذ برخی سیاست­های اشتباه بازاریابی توسط شرکت های فعال در حوزه ERP در این بازار به وجود آمده است _ مشتاق هستند که در خصوص چگونگی استقرار و مدیریت مخاطرات مربوطه بیاموزند. این نوشتار برای این گروه از مخاطبین است که با وجود آنکه نسبت به استقرار ERP علاقه­مند هستند، در هزارتوی محصولات مختلف و نظرات متفاوت و گاه متضاد سردرگم گردیده­اند.

▪ در ابتدای دهه ۱۹۶۰ در نتیجه همکاری شرکت تراکتورسازی J.I. در امریکا و شرکت IBM، برنامه­ریزی نیازمندی­های مواد (Material Requirement Planning) MRP به وجود آمد که می­توان از این نقطه به عنوان لحظه تولد سیستم­های برنامه­ریزی سازمانی یاد نمود.

▪ در اوایل دهه ۱۹۷۰ نرم­افزارهای MRP، بسیار بزرگ، پیچیده و گران قیمت بودند و به یک گروه فنی بزرگ برای پشتیبانی رایانه­های mainframe که این سیستم­ها بر روی آنها اجرا می­شدند، نیاز بود.

▪ در سال ۱۹۷۲ پنج مهندس که از شرکت IBM جدا شده بودند در کشور آلمان شرکت SAP را بنیان گذاشتند تا بتوانند نرم­افزارهایی جامع و یکپارچه برای کسب­وکار تولید نمایند.

▪ در سال ۱۹۷۳ شرکت SAP اولین محصول خود را با نام SAP R/۱، به بازار عرضه نمود.

▪ در سال ۱۹۷۷ شرکت­های JD Edwards و Oracle دو تولید کننده دیگر محصولات ERP تأسیس گردیدند.

▪ در سال ۱۹۷۸ شرکت Baan یکی دیگر از تولید کنندگان محصول ERP تأسیس شد.

▪ در سال ۱۹۷۹ شرکت SAP نگارش جدیدی از ERP خود را به عنوان SAP R/۲ به بازار معرفی نمود.

▪ در سال ۱۹۸۷ شرکت PeopleSoft یکی دیگر از تولید کنندگان موفق ERP، تأسیس شد.

▪ در سال ۱۹۹۲ شرکت SAP محصول جدیدتر خود را به عنوان SAP R/۳ به بازار ارائه نمود.

با شروع سال ۲۰۰۰ و سال­های ابتدایی آن بخش عمده­ای از شرکت­های ERP در هم ادغام و یا توسط شرکت­های SAP، Oracle، Microsoft و غیره خریداری شدند.

● فرسنگ­شمار ERP

▪ دهه ۱۹۷۰: برنامه ریزی نیازمندی­های مواد (Material Requirement Planning MRP) این برنامه­ها از ائتلاف کسب­وکارها با فناوری اطلاعات برای مدیریت مناسب موجودی انبارها به وجود آمدند.

▪ دهه ۱۹۸۰: برنامه­ریزی تولید (Manufacturing Requirement Planning MRPII) این برنامه­های کاربردی جهت برنامه­ریزی تولید شامل تأمین اقلام، تولید، کنترل انبار و توزیع بود.

▪ دهه ۱۹۹۰: برنامه­ریزی منابع سازمان (Enterprise Resource Planning ERP) نرم افزارهای ERP برای ارتقاء کارایی سازمان ها از طریق برنامه ریزی یکپارچه منابع، کنترل مدیریت و کنترل فعالیت ها می باشند.ERP یک برنامه کاربردی شامل چندین ماژول بوده که فرآیند کسب وکار را در عبور از واحدهای سازمان بگونه یکپارچه پوشش می دهند.

▪ دهه ۲۰۰۰: ERPII با افزودن تجارت الکترونیک از طریق سیستم­های مدیریت مشتریان (CRM) و سیستم مدیریت زنجیره تأمین (SCM) و امکاناتی نظیر هوش تجاری (BI) به ERP این مجموعه، به وجود آمد.

● ERP چیست؟

آنچه که مشخص است برای ERP در سال­های گذشته تعاریف مختلفی ارائه شده است که هر یک به بخشی از توانایی و امکانات سیستم­های برنامه­ریزی سازمان اشاره دارد. در سال ۲۰۰۰ پرفسور کومار تعریفی مبتنی بر اهداف و علل استفاده از این فناوری تدوین کرد که به شرح ذیل است:

ERP یک بسته نرم­افزاری قابل تنظیم و از پیش استاندارد شده تجاری است که اطلاعات و فرآیندهای مبتنی بر اطلاعات در سازمان را درون واحدهای سازمان و بین آنها با رویکرد مشتری گرایی و پاسخ به بازار و بر اساس تجارب موفق، یکپارچه نماید." در این تعریف ساده، پاسخ بخش عمده­ای از سؤالات متداول نهفته است:

۱) ERP نرم­افزاری است که از پیش کاملاً طراحی و تولید شده است و قابلیت تنظیمات لازم جهت مناسب سازی با سازمان­های مختلف (و نه تغییرات زیاد در کد منبع برنامه) را در خود دارد و قرار نیست برای هر مشتری جدید دوباره نوشته و یا با تغییرات زیادی مواجه گردد.

۲) ERP برای طیف­های مختلفی از منابع استاندارد شده است، بنابراین برای انتخاب ERP منطبق بر سازمان و صنعت خود، حتماً مطمئن شوید که ERP مورد نظر در حوزه شما از تجربیات مناسبی برخوردار باشد. توجه خوانندگان را به این نکته جلب می­نمایم که حتی شرکت SAP نیز برای تمام صنایع و سازمان ها (از جمله فروشگاه زنجیره­ای) راه حل ERP عرضه نمی­نماید و فهرست صنایع مورد پوشش را در سایت خود مشخص نموده است.

۳) ERP یک نرم­افزار فرآیندگرا است لذا بدیهی است که سازمان­هایی که در کشور ما عموماً وظیفه­ای هستند، می­بایست تدابیر لازم را جهت تبدیل به سازمان­های فرآیندگرا، پیش­بینی کنند.

۴) تجارب موفق که در نحوه گردش و فرآیندهای اطلاعات در داخل ERP برای صنعت و یا خدمت مورد نظر سازمان شما مستتر می­باشد، برآمده از تجربیات موفق قبلی نرم­افزار است.

۵) یکپارچگی در سطح نرم­افزار و پایگاه داده، از چندبارگی ورود اطلاعات ممانعت و به گردش اطلاعات در طول فرآیند کمک می­نماید.

وجوه اصلی افتراق ERP با سایر سیستم­ها به شرح ذیل می­باشد:

۱) اولین و مهم­ترین موضوع، تفاوت در امکان برنامه­ریزی می­باشد، مانند برنامه­ریزی مواد، تولید، نگهداری و تعمیرات، نیروی انسانی، آموزش، خرید، فروش، مشتریان، تأمین کنندگان و غیره می­باشد که در بخش عمده­ای از برنامه­های کاربردی موجود، چنین امکانی را به صورت صحیح نمی­یابید.

۲) این سیستم­ها، نحوه صحیح گردش، مدیریت و پایش فرآیندها را در سازمان بر اساس تجارب موفق صنعت مشابه در خود از پیش تعریف شده دارند.

۳) یکپارچگی نرم­افزار و پایگاه داده در عین جامعیت که منجر به سادگی آموزش است، باعث عدم افزونگی داده­ها و کسب اطلاعات دقیق به صورت صحیح­تر و سریع­تر می­گردد. ERP امروز همان گونه که مشاهده می­گردد دیگر ERP یک فناوری جدید مختص به شرکت­های بسیار بزرگ به شمار نمی­آید و نزدیک به دو دهه از استفاده شرکت­های معتبر و موفق از این سیستم­ها می­گذرد و عدم استفاده عمومی این گونه نرم­افزارها ناشی از نفوذ ضعیف فناوری اطلاعات در بخش صنعت کشور و عقب­ماندگی این فناوری در این حوزه می­باشد. آنچه برای انجام صحیح پروژه­های ERP در کشور عموماً نادیده گرفته می­شود اغلب برمی­گردد به عدم توجه ما به اینکه استقرار ERP، یک «پروژه سیستمی مهندسی مجدد مبتنی بر فناوری اطلاعات» می­باشد.

همین چند واژه موارد بسیاری را در خود دارد:

۱) برای اجرای پروژه می­بایست به استانداردهای مدیریت پروژه و مدیریت دانش در پروژه توجه گردد، متأسفانه بخش عمده­ای از مدیرانِ به کار گرفته شده در سمت مدیر پروژه، از آموزش کافی و معتبر استاندارد مدیریت پروژه و مدیریت دانش در پروژه برخوردار نمی­باشند.

۲) واژه دیگر سیستم می­باشد، سیستم ترکیبی از سخت­افزار، نرم­افزار، انسان و قواعد مستتر می باشد که در کشور ما بخش عمده­ای از تمرکز بر عوامل سخت­افزار و نرم­افزاری بوده و بر انسان و قواعد توجه مناسبی نمی­شود.

۳) موضوع دیگر مهندسی مجدد بوده که توجه خاص و دقیقی را بر شناخت وضعیت موجود سازمان، شناخت فرهنگ سازمانی، زیرساخت­های موجود سازمان و آموزش و فرهنگ­سازی جهت آماده سازی سازمان می­طلبد که معمولاً مغفول مانده است. قابل مشاهده است که مدیران صنایع و سازمان­ها در بین کلماتی نظیر ERP داخلی و یا خارجی، MIS TS، IS و غیره سرگشته شده­اند، علت این امر اینست که ما خیلی وقت­ها در کشور به جای استفاده از تعاریف استاندارد مقوله­های بین­المللی فناوری، اقدام به ابداع تعاریف جدید و گاهاً بی­ربط به تعریف استاندارد می­نماییم، بدون آنکه به رویکرد و علل ایجاد آن فناوری توجه لازم مبذول کرده باشیم.

● آیا ERP برای صنایع و سازمان­های کشور ما مناسب نیست؟

این سخنی به غایت اشتباه است؛ راه حل­هایی که در صدها کشور از جمله کشورهای منطقه مانند، ترکیه، عربستان، امارات متحده عربی، قطر، پاکستان، هند، آذربایجان و ... با پیش­بینی تدابیر لازم، مستقر می­­گردد، بدیهی است در کشور ما نیز می­تواند استقرار یابد. به شرط آنکه کارفرمایان، پیمانکاران و مشاوران از سطح بلوغ بالاتری برخوردار باشند تا بتوانند بر مخاطرات زیر فائق آیند:

۱) عدم حمایت مدیریت ارشد سازمان کارفرما

۲) عدم انتخاب مشاور مجرب

۳) عدم وجود استانداردهای مدیریت پروژه و مدیریت دانش در پروژه توسط کارفرما، پیمانکار و مشاور

۴) عدم انتخاب راه حل متناسب و تیم مجرب استقرار

۵) عدم شناخت سازمان

۶) عدم توجه به فرهنگ­سازی و آموزش

۷) تغییرات پی­درپی مدیریت

۸) عدم تدوین برنامه و نقشه راه مناسب جهت استقرار ERP

۹) عدم وجود آمادگی و زیر ساخت مناسب

۱۰) عدم توجه به لزوم مهندسی مجدد فرآیندها و کسب­وکار

۱۱) درخواست کارفرما برای بومی­سازی پی­­درپی

۱۲) عدم تخصیص زمان و بودجه مناسب برای استقرار یادآوری می­نمایم که استفاده از روش­های غیر متداول در سطح بین­المللی برای انتخاب و استقرار ERP، معمولاً نتیجه مناسبی را فراهم نمی­سازد.

● از کجا آغاز کنیم؟

در اغلب تجارب بین­المللی، به علت پیچیدگی­های ذاتی استقرار ERP از انتخاب مشاوری متبحر، که هم به انواع راه حل­های ERP آشنایی کافی داشته و هم به تجارب، چالش­ها و مخاطرات استقرار ERP در حیطه فرهنگی مورد نظر اشراف دارد، آغاز می­گردد. این مشاور می­بایست نسبت به شناخت سازمان در ابعاد مختلف اقدام نموده و با تخمین میزان آمادگی سازمان، نسبت به تدوین نقشه مسیر و ویژگی های کارکردی سیستم منطبق برای سازمان استفاده و پروژه­های فرعی مورد نیاز اقدام نماید.

همچنین با شناسایی دقیق مخاطرات پروژه در سازمان، انتخاب صحیح­تر محصول و ارتقاء آمادگی سازمان و فرهنگ­سازی نسبت به افزایش احتمال موفق استقرار ERP کمک نماید. ضمناً این مشاور نباید خود، ارائه دهنده محصول ERP باشد، زیرا مشاوری که خود محصول خاصی را ارائه می­نماید، بدیهی است در فرآیند انتخاب بی­طرف نمی­باشد. گام بعدی ایجاد یک گروه راهبری پروژه به ریاست مدیریت ارشد سازمان و با عضویت افراد کلیدی سازمان مانند مدیران برنامه­ریزی، فناوری اطلاعات و مدیر پروژه ERP می­باشد.

این گروه با همکاری مشاور و بر اساس نقشه راه، سازمان را برای استقرار ERP آماده می­نماید و مخاطرات را مدیریت می­نماید. مجموعه فوق با همکاری مشاور، نسبت به شناخت سازمان اعم از اهداف و مأموریت­ها، زیرساخت­های انسانی، ویژگی­های خاص سازمان، نیازها، مشکلات و اقدامات متوازی مورد نیاز اقدام می­نمایند. توجه داشته باشید که استقرار ERP نیاز به موارد زیادی دارد که باید تمامی پروژه­های فرعی و مسئولین آنها مشخص گردند و گروه فوق بر پیشرفت تمامی این پروژه­های فرعی نیز نظارت می­نماید.