شرکت سونی با بیش از نیم قرن سابقة فعالیت در حوزة محصولات الکترونیک مصرفی و با تاکید بر نوآوری و ارائة محصولات کیفی, اعتبار و موقعیت مناسبی را در دنیا کسب نموده است و در این مدت با بینش، تدبیر و سرپرستی چهار مدیر برجسته و انتخاب و اجرای استراتژی های مناسب در بسیاری از صحنه های رقابت از رقبا پیشی گرفته و رهبری بازار را بدست آورده است.

رقبایی همچون ماتسوشیتا، هیتاچی، ناسیونال، JVC و LG در صنعت الکترونیک مصرفی و سگا و نینتندو در صنعت بازی های ویدیویی، نتوانسته اند سونی را به زانو درآورند. سونی هم اکنون با بینشی عمیق، با تغییرات تکنولوژی روز همراه شده و می شود و با شتاب موقعیتش را ارتقا می دهد.

اگرچه مطالب و گفتنی های بسیاری دربارة سونی وجود دارد که ذکر آن ها نیازمند یک یا چند کتاب است، ولی در حد یک مقاله سعی نموده ایم خلاصه ای از فعالیت های استراتژیک این شرکت را معرفی نماییم. تاریخچة شرکت، فعالیت ها و استراتژی ها تا قبل از دهة ۸۰، استراتژی های بعدی و آیندة سونی، بخش های این مقاله هستند.

تاریخچه

در سال ۱۹۴۶، پس از پایان جنگ جهانی دوم، شرکت ارتباطات توکیو (TTK) با سرمایه گذاری موریتا(Akio Morita) و ایباکو (Masaru Ibaku) پا به عرصة وجود نهاد. این شرکت که در سال ۱۹۵۷ به سونی تغییر نام یافت، برآن بود تا به خلاقیت تکنولوژیک در الکترونیک مصرفی و ایجاد بازارهای جدید برای اولین دستگاه ضبط صوت بپردازد. به خاطر نفوذ و موقعیت شرکتی به نام ماتسوشیتا، سونی از همان ابتدا بازارهای خارجی را هدف گرفت. مؤسس اصلی آقای ایباکو بود و پس از مدت کوتاهی از تأسیس، آقای موریتا که یک مهندس برق باهوش بود به او پیوست و سهامدار اصلی شرکت شد. در آن زمان شرکت های ژاپنی به کپی محصولات شرکت های غربی مشغول بودند. ظهور شرکتی با تاکید بر خلاقیت و کیفیت، برگ جدیدی در تاریخ ژاپن باز نمود.

سونی، در نیم قرنی که گذشت، کارنامة درخشانی از خود به جای گذاشت. این شرکت دکوراسیونی از خلاقیت، کیفیت و نوآوری را در انواع محصولاتی که به بازار عرضه نمود به نمایش گذاشت. در سال ۱۹۴۹ شرکت TTK اولین ضبط صوت را به بازار عرضه کرد. مدت ها طول کشید تا یک نسخه از این محصول به فروش رسید. این محصول واقعاً سنگین، حجیم، پیچیده و گران بود و به همین دلیل کاهش هریک از این معضلات در راس استراتژی های آن شرکت قرار گرفت.

شرکت در سال ۱۹۵۲ حق مالکیت ترانزیستور را درست یک سال پس از اختراع آن به قیمت ۲۵۰۰۰دلار خریداری نمود. سپس در راستای کاهش حجم و افزایش کیفیت محصولات الکترونیکی، در سال ۱۹۵۷ اولین رادیو ترانزیستوری را به بازار عرضه نمود. در همین سال بود که TTK به سونی تغییر نام یافت. مدیران شرکت معتقد بودند که نام کوتاه و مناسب در اعتبار شرکت مؤثر است. "سونی" از کلمة Sonic به معنی صوتی گرفته شده است. تعدادی از محصولاتی که سونی به بازار ارائه نموده است عبارتند از: اولین رادیوی جیبی، اولین تلویزیون ترانزیستوری، اولین دستگاه ضبط ویدیویی و نوع خانگی آن، اولین میکروفون خازنی، اولین رادیوی مبتنی بر IC، اولین لامپ تصویر تلویزیون رنگی، اولین دیسکت ۵/۳ اینچی و اولین دیسک فشردة کوچک.

این شرکت در سال ۱۹۷۶، در یک تجربة تلخ شاهد شکست استاندارد بتاماکس خود در صنعت ویدیو، مقابل استاندارد VHS شرکت JVC بود. این شکست درس های بزرگی به سونی داد و او را وادار به تجدید نظر و تکمیل استراتژی هایش نمود. استاندارد کردن دیسکت ۵/۳ اینچی و ادغام هایی با بخش نرم افزار، ارائة دستگاه Play Station، توجه به محصولات IT، ادغام با صنعت broadcasting و گسترش حوزة فعالیت به سرتاسر دنیا از نتایج این استراتژی ها هستند.

پس از عرضة واکمن سونی در سال ۱۹۷۹، این محصول مورد توجه بسیاری از مشتریان واقع شد؛ به طوری که تا کنون بیش از ۱۰۰ میلیون نسخة آن به فروش رفته است و ماهانه بیش از یک میلیون دستگاه جدید ساخته می شود.

سونی هم اکنون به کالاهای الکترونیک مصرفی مبتنی بر ITمی اندیشد. تولید کامپیوترهای مخصوص سرگرمی و بازی، تولید گوشی تلفن همراه، تولید ریز پردازنده در رقابت با اینتل و تولید نرم افزار, برخی از حوزه های کاری این شرکت هستند.

سونی نه شرکتی مبتنی بر تکنولوژی و نه مبتنی بر بازار، بلکه مبتنی بر مشتری است. این شرکت هم اکنون بیش از ۱۲۸۰۰۰ کارمند در سرتاسر دنیا دارد و بازارهای اصلیش امریکا، اروپا و ژاپن است.

تغییرات در رهبری استراتژیک

موریتا و ایباکو بنیان گذاران شرکت سونی بودند. موریتا، سرمایه گذار اصلی شرکت، آشنا به غرب و مسلط به زبان انگلیسی بود. وی چهرة سونی در کشورهای دیگر، به خصوص امریکا محسوب می شد. او معتقد بود که سونی هر کجا که کار می کند باید شرکت خوبی باشد. او مانند ایباکو معتقد بود که سودجویی هدف اصلی نیست. او معتقد بود که تعهد سونی به نوآوری با فرهنگ سازمانیش رابطه ای تنگاتنگ دارد. سه ویژگی اساسی در تعهد سونی، خلاقیت در تکنولوژی، خلاقیت در برنامه ریزی محصولات و خلاقیت در بازاریابی می باشد.

آقای موریتا در سال ۱۹۸۹ سمتش را به آقای افگا (Ohga) سپرد و سپس در سال ۱۹۹۵ آقای ایدی (Idei) رهبری سونی را بر عهده گرفت. وی برخلاف سه مدیر دیگر، در بخش بازاریابی فعالیت نموده و مدت ۳۰ سال برای سونی کار کرده بود. او که هم اکنون نیز رهبری سونی را بر عهده دارد, به زبان های انگلیسی و فرانسه مسلط است. بسیاری از تحولات اخیر سونی ناشی از سیاست ها و استراتژی های او می باشد.

سونی و سال های قبل از دهة ۸۰

در طی سه دهة اول فعالیت، استراتژی های مدیران سونی, این شرکت ژاپنی را روز به روز قدرتمندتر و ثروتمندتر نمود؛ تعداد زیادی از محصولات جدید توسط این شرکت به وجود آمد و در بازارهای مختلف به فروش رفت. پیشرو بودن در نوآوری محصولات مورد نیاز مشتریان، از مهمترین عوامل رونق و توسعة فعالیت های سونی بود. این بخش به بررسی برخی از مسایل برنامه ریزی استراتژیک سونی, با استناد به کتاب زیر می پردازد: Jhon L. Thompson (۱۹۹۷), “Strategic Management: Awarness and changes‿, ۳rd edition

داستان اولین رادیوی ترانزیستوری و موقعیت شناسی استراتژیک

در سال ۱۹۵۲ آقای ایباکو به منظور شناسایی فرصت های جدید بازار برای ضبط صوت کوچک سونی سفری به امریکا داشت. در این سفر او توان بالقوه و تاثیرات آیندة ترانزیستور را که توسط شرکت غرب امریکا تولید شده بود درک نمود. او پس از بازگشت به وطن سراغ مهندسین شرکتش رفته و گفت که از ترانزیستور برای ساختن رادیوهای کم مصرف و کوچک و قابل حمل استفاده نمایند. در آن زمان به خاطر وجود تکنولوژی لامپ الکترونی، حجم و اندازة رادیوها بزرگ، مصرفشان زیاد و جابجایی آن ها مشکل بود. شرکت TTK حق امتیاز ترانزیستور را یک سال پس از اختراع آن به مبلغ ۲۵۰۰۰دلار بدست آورد و دو سال بعد یعنی ۱۹۵۵ موفق به ساخت اولین رادیوی ترانزیستوری شد؛ ولی به خاطر مسایل کیفی و کاهش اندازه, اولین رادیوی جیبی ترانزیستوری را با همکاری تعدادی از عرضه کنندگان قطعات در سال ۱۹۵۷ به بازار عرضه نمود.

بینش استراتژیک ایباکو و خرید به موقع و تولید و بازاریابی به هنگام رادیو علاوه بر سود سرشار، باعث موفقیت های بعدی و همچنین تقویت اعتبار سونی شد.

واکمن سونی

واکمن احتمالاً شناخته شده ترین محصول سونی است که در سال ۱۹۷۹ به بازار عرضه شد. این محصول بفعد جدیدی را در زمینة گوش کردن به رادیو و موسیقی برای مردم گشود. واکمن اولیه یک دستگاه پخش فشرده به همراه گوشی هایی برای رفع مزاحمت اطرافیان بود. در ۱۰ سال اول بیش از ۵۰ میلیون عدد از این محصول به فروش رفت. واکمن برای استفاده در هنگام پیاده روی یا مسافرت مناسب است.

در سال های بعد مدل های دیگری از جمله مدل های زیر به بازار عرضه شد: مدل های ضد آب، ضد ضربه، گیرندة رادیو، ویژة کودکان، دارای امکان استفاده از دیسک فشرده و ... .

ایدة واکمن برای اولین بار توسط ایباکو و موریتا مطرح گردید. موریتا فهمیده بود که جوان ها خیلی موسیقی را دوست دارند و اغلب می خواهند آن را با صدای بلند گوش کنند و در این زمینه سلایق خاص خودشان را دارند و برای دیگران مزاحمت ایجاد می کنند. وی همچنین به صورت تفننی گلف بازی می کرد و معتقد بود که یک دستگاه پخش شخصی برای ورزشکاران مناسب است. صحت فرضیات او باعث تولید و موفقیت واکمن شد.

استراتژی های سونی

سونی هدف خود را تولید کیفی محصولات متنوع در صنعت الکترونیک مصرفی قرار داده و برای نیل به این هدف, استراتژی های رهبری بازار و ایجاد بازارهای جدید، رهبری کیفیت در محصولات، رهبری در خلاقیت و نوآوری و استاندارد سازی را برای خود برگزیده و استراتژی بهره گیری از شرایط هم افزایی سایر صنایع و ادغام با آن ها و استراتژی تولید در خارج برای کاهش هزینه و توسعة حوزة فعالیت را اتخاذ نموده است. برخی از این استراتژی ها در ادامه مورد بررسی قرار می گیرند.

مدیران سونی، برای پیاده سازی استراتژی, بر نیروی انسانی تاکید بسیار دارند و به طور مداوم سعی می کنند تا فرهنگ مجموعه های مربوط به خود را به سمت شرایط مناسبی سوق دهند.

مزیت های رقابتی سونی شامل اعتبار، خلاقیت، کیفیت، سرمایه، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی می باشد. حوزه های کاری سونی در گذشته بخش های محصولات الکترونیک مصرفی، محصولات سرگرمی و سرمایه گذاری و بیمه بوده است. این شرکت اخیراً در بخش های مختلف فناوری اطلاعات و به خصوص نرم افزار نیز وارد شده است.

همکاری استراتژیک

شرکت آیوا یکی از نمونه های همکاری استراتژیک سونی محسوب می شود. گفته می شود که این شرکت رابطة خواهری با سونی دارد. ۵۲% سهام شرکت متعلق به سونی است و بنابر این خطوط اصلی فعالیت را نیز سونی تعیین می کند. آیوا ظاهراً رفتاری مستقل دارد و با شرکت سونی در برخی از بازارها رقابت می کند. در برخی از بازارها نیز یکی از آن ها وارد نمی شود. در بازارهایی که رقابت می کنند معمولاً اگر سونی سهم اول بازار را داشته باشد، آیوا سعی می کند سهم دوم را بدست آورد و یا برعکس؛ البته با این استراتژی مجموع سهم سونی افزایش می یابد. بین مردم کشور ما ارتباط این دو شناخته شده نیست و آن ها را دو رقیب جدی به حساب می آورند (William Aspray (۱۹۹۴) “Interview by Susmu Yoshida‿).

مکانیزم پیاده سازی استراتژی در سونی

سونی از همان ابتدای کار نقش نیروی انسانی و فرهنگ سازمانی در پیشبرد استراتژیها را درک کرده بود؛ لذا بر مکانیزم یادگیری بسیار تاکید داشت. اگرچه ژاپنی ها خصوصیات همکاری گروهی و پشتکار را دارند ولی از نظر خلاقیت در سطح بالایی نیستند. با این اوصاف مدیران سونی برنامه های خاصی را در شرکت خود دنبال کرده اند. توسعة خلاقیت در بین نیروهای شرکت و آماده نگهداشتن آن ها باعث شده که هرگاه مدیران تصمیمی استراتژیک بگیرند، به راحتی به اجرا گذاشته شود.

در شرکت سونی، شبکة تولید به صورت سلول های کوچکی که هرکدام کنترل کامل بر فعالیت و نظارت بر خروجی خود را دارد سازماندهی شده است. همکاری های داخلی بین سلولی مورد تشویق قرار می گیرد. سلول ها یک شبکة به هم پیوسته را تشکیل می دهند. هر سلول با یک سلول دیگر به عنوان عرضه کنندة اصلی و یک سلول دیگر به عنوان مشتری اصلی همکاری دارد. نقش مدیریت، هدایت سلول ها به سمت هدف کلی، کمک به حل مشکلات آن ها و تشویق به کارایی بالا است.

در این شرکت موارد زیر به عنوان قانون به طور مرتب روی کارکنان اعمال می گردد:

هر کارمند جدید بدون توجه به سابقه اش چند ماه در بخش تولید کار می کند.

مدیریت اعتقاد دارد که کلیة کارمندان باید تولیدات شرکت، تلاش ها و فرهنگ آن را درک نمایند.

افراد هرچند سال بین مشاغل مختلف جابجا می شوند.

افراد به صورت متناوب از یک شغل مهندسی به یک شل تولیدی و برعکس جابجا می شوند.

پاداش به گروه داده می شود نه به فرد.

افراد باید خلاق باشند. آن ها تا وقتی اشتباهشان تکراری نیست، نباید نگران آن باشند.

مسئولیت و بار کاری نیروهای جوان، به همراه احتیاط های لازم، باید زیاد باشد.

همة مدیران جدید، دوستان باتجربه و با اعتماد شرکت هستند.

تجربة شکست بتاماکس

یکی دیگر از زمینه های فعالیت سونی تولید تجهیزات ضبط و پخش فیلم های ویدیویی می باشد. سیستم با کیفیت و تجاری سونی، U Matic در سال ۱۹۷۲ آماده شد و چون از سیستم های موجود کوچکتر بود، موفقیت های زیادی را کسب کرد. در سال ۱۹۷۶، شرکت سونی با استاندارد بتاماکس خود پیشقدم ویدیوهای خانگی شد اما نتوانست به موفقیت دست پیدا کند. نوارهای بتاماکس از استاندارد دیگری به نام VHS محصول شرکت JVC بزرگتر بودند. شرکت JVC که امتیاز تولید VHS را از سونی خریده بود، توانست به خاطر موقعیت مناسب از نظر ظاهر و ارزانتر بودن و همچنین بازاریابی و گفتگو با مشتریان عمده، بازار را از بتاماکس بگیرد و در بازار محصولات ویدیویی خانگی، سونی را عقیم بگذارد. مشتریان ژاپنی و امریکایی نیز سیستم ارزان و کوچک VHS را ترجیح دادند.

این تجربه درس های زیادی برای سونی داشت. مدیران سونی نه تنها در فهم نیاز های مشتری شکست خوردند، بلکه در ارتقای سیستمشان نیز ناموفق ماندند. از سوی دیگر شرکت JVC با هم پیمانی با فروشندگان و تولید کنندگان نرم افزار از قبیل استودیوهای تولید و عرضة فیلم توانست به موفقیت دست یابد. این درس ها در تصمیمات استراتژیک دهة ۸۰ سونی بسیار مؤثر بود.

سونی و استراتژی های جدید

در اوایل سال های دهة ۸۰، شرکت سونی با رقبای قدرتمندی از کشورهای در حال توسعة شرق دور مواجه شد. از نتایج این رقابت ها شکست استاندارد بتاماکس سونی در مقابل استاندارد VHS بود. درس های این شکست باعث شد تا سونی در بینش آیندة خود تجدید نظر کند و تمرکزهای استراتژیک جدیدی را در نظر بگیرد. سونی دریافت که برای رشد و موفقیت، بایستی در حوزه های جدیدی فعالیت کند؛ لذا یک استراتژی چهار قسمتی را در نظر گرفت. این چهار استراتژی عبارت بودند از:

تنوع بخشیدن به محصولات (Product differentiation): از تولید قطعات برای سایر شرکت ها گرفته تا تولید مستقیم برای بازار.

انتقال تولید به خارج: مبنای این استراتژی کاهش هزینة تمام شده بود.

تبدیل سونی به یک شرکت جهان وطنی (Global Localization): تاریخچة اجرای این استراتژی در ادامه به صورت مفصل بررسی می شود.

ادغام با صنایع نرم افزاری: از جمله تولید بازی های کامپیوتری و ویدیویی.

همچنین تجربة بتاماکس باعث شد تا سونی در استاندارد کردن محصولات خود از روش های مناسب بهره بگیرد؛ به عنوان مثال توانست با استفاده از فرصت های موجود و بازاریابی, دیسکت ۵/۳ اینچی خود را در مقابل دیسکت ۳ اینچی شرکت هیتاچی به همگان بقبولاند.

ادغام های سونی؛ استفاده از فرصت ها

سونی پس از پی بردن به اهمیت صنعت نرم افزار و هم افزایی که بین نرم افزار و وسایل الکترونیکی وجود داشت و همچنین به خاطر استراتژی توسعة حوزة فعالیت، تصمیم گرفت تا ادغام هایی را در این صنعت انجام دهد. به همین منظور در سال ۱۹۸۸ شرکت CBS را که نام کنونی آن Sony Music است, به مبلغ ۲ میلیون دلار خرید. این شرکت در آن زمان حق بهره برداری از اکثر موسیقی های مطرح دنیا را داشت. همچنین در سال ۱۹۸۹ مبلغ ۹/۴ میلیارد دلار برای خرید شرکت تصویر کلمبیا به شرکت کوکاکولا پرداخت. این شرکت که هم اکنون شرکت تصویر سونی نامیده می شود، برای سونی بسیار ارزشمند بود؛ زیرا در سال های بعد سود سرشاری را به ارمغان آورد. به اعتقاد تحلیلگران چنانچه سونی این شرکت ها را در دهة ۷۰ در اختیار می داشت، به احتمال زیاد به خاطر مکانیزم ادغام عمودی با تولید کنندة موسیقی و فیلم می توانست استاندارد بتاماکس خود را جابیندازد.

یکی از علل ادغام سونی با صنایع نرم افزاری, بازاریابی عرضی (Cross Marketing) بود. یک مثال از بازاریابی عرضی، بازاریابی برای فیلم "قهرمان آخرین عملیات" بود. شخصیت های فیلم از محصولات الکترونیکی سونی، از قبیل دیسک فشردة کوچک (Mini CD) و تلفن سلولی استفاده می کردند. همچنین صحنه های فیلم در سالن هایی که با سیستم های صوتی کیفیت بالای دیجیتالی سونی تجهیز شده بودند فیلمبرداری می شد.

ادغام های سونی راه را برای ورود این شرکت به بازار بازی های ویدیویی باز نمود. سونی مدتی پس از ورود، با وجود رقبای بزرگی مانند سگا و نینتندو، توانست رهبری بازار را بدست گیرد. محصول سونی در این بازار Play Station بود که در سال ۹۴ به بازار ژاپن، سال ۹۵ امریکا و در سال ۹۷ به اروپا عرضه شد.

سگا و نینتندو، خاطرات بدی از عرضة محصولاتشان داشتند؛ عرضة پیش از زمان مناسب نینتندو و عرضة دیر هنگام سگا. سونی از این تجربیات درس گرفت و محصول خود را به موقع ارائه نمود و حتی علی رغم ساخت Play Station۲ آن را مدتی به بازار عرضه نکرد [Jhon Thompson(۱۹۹۷) “Cases in Strategic Management‿].

بهره گیری از هم افزایی سخت افزار و نرم افزار

سونی در گذشته خود را یک شرکت تولیدی در صنعت الکترونیک مصرفی به حساب می آورد؛ پس از درک پتانسیل رو به رشد در محصولات سرگرمی، تحریک شد که به منظور دستیابی به تولید بازی هایی که روی محصولات صوتی و تصویریش اجرا شوند از استراتژی ادغام بهره بگیرد. این استراتژی نرم افزاری به منظور کاهش ریسک طراحی شد. سونی با ارتقا و توسعة تکنولوژی خود می توانست از بروز حوادثی مانند تجربة بتاماکس پیشگیری نماید.

سونی هم اکنون حق مالکیت حجم عظیمی از منابع نرم افزار شامل فیلم و برنامه های تلویزیونی را در اختیار دارد و می تواند در قالبی سازگار با سخت افزارهای جدیدش به بازار عرضه کند. تولید این نرم افزارها در قالب جدید، میزان فروش سخت افزارهای جدید را افزایش می دهد. از اینرو خرید دو شرکت فیلم و موسیقی باعث شد که سونی تا علاوه بر رشد فروش محصولات الکترونیکی، به یک رقیب بزرگ در صنعت محصولات سرگرمی تبدیل شود. به عقیدة افگا سخت افزار و نرم افزار دو چرخ یک گاری هستند و بنابر این در موفقیت سونی نقش مکملی را ایفا می کند.

تاریخچة تغییرات ساختاری در شرکت سونی

در دهة ۸۰ استراتژی بین المللی سونی, تبدیل به یک شرکت جهان وطنی (Global Localization) بود. هدف تبدیل شدن به شرکتی بود که در سرتاسر دنیا به صورت محلی دیده شود. به صورت دیگر با این کار تصمیم گیری و راهبری در توکیو و تولید و تحقیق و توسعه در سایر نقاط جهان انجام گیرد؛ شرکتی ژاپنی که تولید و توزیع آن در گوشه و کنار دنیا پخش باشد و در ضمن به صورتی متمرکز رفتار نماید و مرکز تصمیم گیری ژاپن باشد.

به همین منظور، سونی دنیا را به چهار منطقة اروپا، امریکا، آسیا و ژاپن تقسیم نمود و چهار سازمان به صورت مجازی خودکفا و ظاهراً مستقل را با هدف سرمایه گذاری محلی تاسیس نمود. از این منظر سونی اولین شرکت جهانی ژاپن است. برای رسیدن به این ایده، لازم بود سونی کلیة فعالیتهای چرخة تولید خود از قبیل طراحی و توسعه، مهندسی، تولید و بازاریابی و فروش را به سایر کشورها منتقل کند.

این شرکت در سال ۸۳ تعداد ۷ گروه کاری (که بعداً به ۲۳ گروه افزایش یافت) را به منظور هماهنگی بین تولید و بازاریابی محصولات خاص ایجاد نمود. به استثنای حوزة محصولات سرگرمی، قدرت هماهنگی و هدایت کارها در توکیو باقی ماند. در ساختار طراحی شده عملیات به صورت زیر انجام می شد: کلیة تصمیمات استراتژیک در توکیو اخذ می شد, تصمیمات عملیاتی از قبیل قیمت گذاری و تولید توسط مدیران منطقه ای مشخص می شد, تحقیق و توسعه در سطوح پایه در توکیو مستقر بود و تحقیق و توسعة مراکز محلی در راستای رفع نیازهای محلی بود. همچنین کارمندان بین کشورها جابجا می شدند.

ظاهراً باید تنها تصمیمات استراتژیک سطح بنگاه از قبیل درخواست سرمایه برای ساخت یک کارخانة جدید و یا اجازة تغییر یک ساختار به توکیو می رسید؛ اما در عمل مدیران منطقه ای برای موضوعات عملیاتی خود از توکیو مشاوره و راه حل می خواستند. این کار معضلی بزرگ برای سونی بود و این شرکت را از یک الگوی خلاقیت و کار آفرینی به سمت یک سیستم بوروکراسی کند تبدیل نمود.

هنگامیکه رهبران استراتژیک به این نتیجه رسیدند که شکل دیگری از تمرکز زدایی برای رفتار جهانی محلی لازم است، به سرعت وارد عمل شدند.

در تابستان ۹۴، شرکت سونی به همراه شعبة تجارت سرگرمی خود در امریکا، به ۸ بخش مجزا تقسیم شد. این بخشها که به هرکدام یک شرکت گفته می شد, از قدرت و استقلال قابل ملاحظه ای برخوردار بودند. هر بخش برای خود مدیری داشت که او مسوول طراحی، تولید و بازاریابی شرکت بود. بزرگترین این شرکت ها، شرکت محصولات صوتی تصویری مشتری، شرکت قطعات و شرکت انرژی(باتری) و رسانه های ذخیره سازی بودند. ۵ شرکت دیگر عبارت بودند از: شرکت تجهیزات Broadcasting، شرکت سیستم های صنعتی تجاری، شرکت ارتباطات(تولید موبایل)، شرکت الکترونیک موبایل(در ماشین ها) و شرکت نیمه رسانا.

هرچند موفق بودن این استراتژی در عمل به اثبات رسید، ولی باز سونی در تابستان ۹۶ تصمیم گرفت تا تغییرات بیشتری بدهد. ۸ شرکت به ۱۰ شرکت تبدیل شد. اول یک شرکت برای کامپیوترهای شخصی و ITتشکیل شد. سپس شرکت بزرگ صوتی تصویری به ۳ شرکت تقسیم شد. شرکت ارتباطات با یک شرکت کوچک ادغام شد. چهار آزمایشگاه جدید R&D برای کار در IT و نیمه رساناها ایجاد شد. همچنین یک هیأت اجرایی برای استراتژی بنگاه های خارجی به منظور یکپارچه کردن شرکت به صورت کارآمد و تشویق به یادگیری و اشتراک منابع و اطلاعات ایجاد نمود.

آینده سونی

جدیدترین استراتژی های شرکت سونی شامل ادغام در صنعت Broadcasting، ورود به بازارهای چین و برنامه ریزی میان مدت برای تجارت محصولات سرگرمی، با توجه به جهانی شدن بازار محصولات الکترونیکی(صوتی تصویری) می باشد.

این شرکت در پی افزایش مزیت رقابتی خود به کمک کاهش هزینه های ثابت، سازماندهی مجدد خط تولید و تقویت مدیریت زنجیرة عرضه می باشد. همچنین به خاطر فرصت هایی که در تجارت الکترونیک به وجود آمده است، سونی به دنبال راه هایی است تا به شرکت E Sony تبدیل شود؛ لذا E Sony یکی از اهداف درازمدت سونی محسوب می شود.

ایجاد یک شبکة الکترونیکی تجارت بانکی یکی دیگر از طرح های سونی است. تجربیات سونی در سرمایه گذاری این اعتقاد را به وجود آورده است که سرمایه یکی از کانال های ارتباطی است و ارزش آن محتویات شبکه ای است که در آن جریان می یابد. سونی شرکتی است که برای ارتباطات و نزدیکی با مشتری ارزش قائل است. برای بهبود خدمات به این مشتریان و حذف موانع مختلف، ایدة شبکة الکترونیکی بانکی مطرح شد. این شبکه بستری برای تجارت الکترونیک نیز خواهد بود. سونی قصد دارد در آینده برای دست یافتن به این شبکه خریدهایی انجام دهد.

سه لبة رقابی سونی در حال و آینده عبارتند از: قدرت سخت افزار، قدرت محتویات یا نرم افزار و اعتبار.

۱) قدرت سخت افزار سونی ناشی از VAIO PC، PlayStation، تلویزیون دیجیتالی و گوشی موبایل است و پیشبینی می شود که سه تا پنج سال آینده محصولات متنوعی داشته باشد. VAIO PC, بستری برای یکپارچه کردن محصولات صوتی تصویری با فناوری اطلاعات به منظور افزایش ارزش افزودة جمعی وسایل جانبی است.

۲) دومین قدرت سونی قدرت محتویات می باشد. محتویات شامل موسیقی، فیلم و بازی، جملگی تحت عنوان بسته های رسانه ای ارائه می شوند. سونی هم اکنون رهبری بازار بازی های ویدیویی را در دست دارد و پیش بینی می کند که در آیندة نزدیک با ورود به صحنة توزیع الکترونیکی (E distribution)، همچنان رهبری خود را در محتویات تثبیت نماید. سونی می خواهد از امکانات شبکه استفاده کند و برای کاربرانش انواع خدمات سرگرمی ارائه نماید و این تجارت را رونق دهد.

۳) سومین مزیت سونی اعتبار است. هم اکنون شرکت های دات کام (.Com) در امریکا از روش های خلاقانه برای افزایش اعتبار خود بهره می گیرند. سونی نیز از این فرصت غافل نمانده است و ISP خود رادر ژاپن به نام So Net راه اندازی کرده است. رشد سالانة So Net برابر ۸۰% است. So Net بسیار شبیه AOLGerald Levin on Fear در آمریکا است. سونی با وارد کردن محتویات خود به این شبکه به آن ارزش بیشتری خواهد بخشید. سونی به خاطر قابلیت افزایش ارزش بنگاهش در دو زمینة اصلی و جانبی در موقعیت مناسبی قرار گرفته است. به عبارت دیگر ارزش سونی مانند GE و GM به خاطر تولید سخت افزار است که به آن "تجارت واقعی" گویند. محتویات و نرم افزار که عناصر اصلی در شرکت هایی مثل Yahoo هستند، برای سونی ارزش اضافه ای آورده اند.

سونی اهداف دیگری از جمله تولید ریزپردازنده و رقابت با اینتل را در سر می پروراند. اعتبار و قابلیت های تکنولوژیکی سونی حتی پیشرو شدن در این صنعت را توجیه می کند.

هدف سونی رسیدن به یک شرکت یکپارچة سرگرمی و الکترونیک در سال ۲۰۰۵ تا ۲۰۱۰ است. برای رسیدن به این هدف فعالیت های زیادی از جمله تحقیق و توسعه و سرمایه گذاری مناسب لازم است. از طرفی چون ممکن است ارزش "ین" روز به روز افزایش یابد سونی از این فرصت استفادة کامل را خواهد برد.

به طور خلاصه سونی در حال حرکت به سمت تجارت الکترونیک و تجارت ".Com" می باشد و در جستجوی فرصت های تجاری جدید نیز می باشد. این کار با حفظ و نگهداری حرفة فعلی و تلاش برای بدست آوردن زمینه هایی که مزیت رقابتی را افزایش می دهند امکان پذیر است [Idei N. (۱۹۹۹) “Sony Investor Meeting: Sony Challenges ۲۰۰۰“].

جمع بندی

شرکت سونی از نظر سطح استراتژی در دسته های ۱ و ۲ قابل طبقه بندی است. در سال های اول فعالیت, به شرکت نوع ۱ نزدیک بوده و در دو دهة اخیر به خاطر ادغام هایی که انجام داده است یک شرکت نوع ۲ بوده است.

از یک منظر مزیت رقابتی شرکت, شامل رهبری سخت افزار، بهره گیری از نرم افزار و اعتبار است. از دیدگاه دیگر اعتبار، کیفیت و نوآوری، سرمایه و موقعیت بهره گیری از هم افزایی بین صنایع مختلف خصوصاً فناوری اطلاعات، مزیت های رقابتی شرکت محسوب می شوند.

http://ictworld.blogsky.com/