بخش اول:

تعریف طوفان ذهنی، کاربرد و اهداف آن

طوفان ذهنی روشی است جهت پیدا کردن راه حل بصورت گروهی که در آن تمام اعضای یک گروه بطور همزمان در یک جلسه ایده هایی را ارائه می دهند.

به بیانی دیگر طوفان ذهنی اقدامی است گروهی برای حل یک مشکل از طریق ایجاد سریع راه حلهای متعدد و ممکن جهت انتخاب راه حل مناسبتر.

کاربرد و اهداف طوفان ذهنی

۱) توانمندسازی نیروی انسانی و آموزش

۲) اولویت بندی مسائل و مشکلات

(افزایش تولید، کاهش هزینه ها، افزایش کیفیت، انگیزه، فروش و ... )

۳) انتخاب بهترین راه حل

۴) افزایش قدرت ابتکار و خلاقیت در نیروی انسانی

۵) افزایش انگیزه در کارکنان

۶) ایجاد کار تیمی و مدیریت مشارکتی

۷) بدست آوردن ایده های بزرگ

بخش دوم:

قانون ذهن متفکر گروهی و نحوه عملکرد آن

آیا هنری فورد نادان بود؟

روزنامه شیکاگو تریبون با نظرهای فورد راجع به جنگ معترض شد و او را یک جاهل خواند.

ذهن متفکر گروهی چیست؟

ذهن متفکر گروهی گنجینه ای بی شکل و بیکرانی است از ارتعاشات ذهنی.

دانشمندان ثابت کرده اند که حتی کوچکترین ذرات چیزی نیستند جز مجموعه ای از ارتعاشات. به این ترتیب:

ـ ارتعاشات بین ۱۵ تا ۱۵۰۰۰ در ثانیه برای گوش انسان بصورت صدا قابل درک است اما ارتعاشات بالاتر از این حد قابل شنیدن نیست.

ـ از ارتعاشات حدود ۱۵۰۰۰۰۰ در ثانیه صورتی از انرژی بنام حرارت آغاز می شود و ما می توانیم آن را با یکی از حواس مان درک کنیم.

ـ نور هم ارتعاش دیگری است که بالاترین آن نور بنفش است که حدود ۳۰۰۰۰۰۰ در ثانیه است

ـ بالاتر از این ارتعاشات، ارتعاشات فکری است که غیر قابل رؤیت است و غیر قابل شنیدن هستند و از ذهنی به ذهن دیگر می رسند.

ـ تئوری حوزه و انتقال

ـ ارتعاشات رادیو

بخش سوم:

طوفان ذهنی و ضمیر ناخودآگاه

شرح عملکرد کارخانه تولید فکر

شرح عملکرد ضمیر خودآگاه

شرح عملکرد ضمیر ناخودآگاه (حواس پنجگانه)

شعور نامحدود جهان

باور اندیشه اقدام دستاورد

طوفان ذهنی چیست؟ تکنیکی است برای ایجاد و ابراز نظرها و ایده های متعدد و گوناگون گروهی از افراد مختلف در مورد یک موضوع خاص در حداقل زمان (خلق حداکثر ایده ها در حداقل زمان)

قواعد انجام طوفان ذهنی:

ـ آزادی ذهن و بیان

ـ تمسخر افراد و ایده ها ممنوع

ـ انتقاد ممنوع

ـ پرهیز از خود سانسوری

ـ ایجاد حداکثر تعداد نظرهای ممکن

ـ اختصار در بیان نظرات و پرهیز از هر گونه شرح و بسط

نحوه انجام طوفان ذهنی

۱) ثبت موضوع مورد نظر بر روی تخته و توضیح در مورد آن برای افراد توسط تسهیل کننده (بهتر است این موضوع چند روز زودتر به اطلاع افراد برسد)

۲) یادآوری قواعد و اصول اجرای کار برای شرکت کنندگان توسط تسهیل کننده

۳) ارائه ایده ها و نظرات بصورت گردشی: در هر نوبت فقط یک ایده باید بیان گردد و در صورت عدم وجود ایده ای با گفتن واژه "بعدی" نوبت به دیگری واگذار می شود.

۴) ثبت کلیه ایده ها توسط دبیر جلسه

۵) اتمام مرحله ثبت عقاید در صورت گفتن کلمه " بعدی" توسط تمام افراد

۶) دسته بندی و جمع بندی نتایج

طوفان مغزی (بارش افکار) یک فرایند تولید نظرات جدید در شرایط آزاد است. طوفان مغزی یک تکنیک در کنفرانس و جلسه است که افراد فرصت پیدا می کنند ایده ها و نظرات خودشان را به راحتی مطرح نمایند. طوفان مغزی اصطلاحی است که هنگامی که برای هدف خاص دور هم جمع می شوند استفاده می شود. این واژه به زبانی ساده به معنای تشویق ابتکار است. قدر مسلم، جهت به حرکت درآوردن قوه خلاقیت، بکارگیری چند فکر به مراتب مؤثرتر از یک فکر است. لذا افراد یک گروه در یک نشست به بحث و تفحص پرداخته و افکار خویش را بازگو کرده و پیرامون آن به گفتگو می نشینند. این امر تا زمانی که تمامی افکار بیان شود، ادامه داشته و قبول یا رد پیشنهادها بعد از ارائه دلیل های کافی با رأی گیری نهایی انجام می پذیرد. عموماً بعد از هر نشست " طوفان مغزی" یک دوره تفکر آغاز می شود و افراد در پی یافتن جواب شش سوال " چه چیز، چرا، کجا، چگونه، چه زمان، و چه کسی" برمی آیند. طوفان اندیشه ها یا به بیان دیگر طوفان فکری، یکی از روشهای مؤثر در حل مسأله در گروه است.

این روش افراد را قادر می سازد که موانع ذهنی را برطرف و در فاصله زمانی کوتاه نظرات بی شماری ارائه کنند. نرم افزار تخصصی Brainstorming Toolbox استفاده از تکنیک طوفان مغزی را تسهیل می نماید.

زمانی طوفان مغزی (بارش افکار) مورد استفاده قرار می گیرد که:

قصد تعیین علل یا راه حل های احتمالی مسئله ای را داشته باشیم.

تصمیم داشته باشیم گامهای اجرایی یک طرح را تعیین کنیم.

تصمیم به انتخاب مسئله ای گرفته ایم که باید در مورد آن، اقدامی عملی صورت پذیرد. (در شرایطی که باید طی یک مدت کوتاه بیشتر نظرات جمع آوری گردد، از این روش می توان استفاده نمود.)

چگونه جلسه طوفان مغزی را طراحی، برنامه ریزی و اداره کنیم؟

برای طراحی، برنامه ریزی و اداره موفق جلسه طوفان اندیشه ها رعایت موارد زیر ضروری می باشد:

جلسه طوفان مغزی با انتخاب یک موضوع مشخص شروع می گردد.

برای اطمینان از شرکت تمام افراد، رهبر گروه از همه اعضا به نوبت نظرخواهی می کند.

به کسی اجازه خرده گیری و سرزنش دیگران داده نمی شود.

چنانچه نظرات افراد به پایان رسید، سوالاتی مانند چه چیز، چرا، کجا، چگونه، چه زمان، و چه کسی برای به جریان افتادن دوباره گفتگو مطرح می گردد.

نظرات باید به دقت روی یک نمودار جریان یا تخته نوشته یا یادداشت شود تا همه به آن توجه داشته باشند.

اعضا باید نظرات مختلف را جدا کرده چند نظر کلیدی را انتخاب کنند و به تفصیل مورد گفتگو قرار دهند و آنها را به ترتیب اهمیت، یادداشت شده برای استفاده در جلسات آینده نگهداری شود.

سپس اعضا یک یا دو نفره را برای بررسی عمیق انتخاب می کنند.

طوفان مغزی ممکن است مقدم یا به دنبال و یا همزمان با استفاده از سایر ابزارها و تکنیک های بهبود مورد استفاده قرار گیرد.

در مراحل اولیه طوفان مغزی رهبر باید مسائل زیر را پیش بینی کند:

عضوی که نظرات را روی تخته می نویسد به قدری آهسته این کار را انجام دهد که برخی از اظهارنظرهای مهم را از قلم نیندازد.

برخی از اعضا نمی توانند در مقابل جمع صحبت کنند (در گروه هایی بیش از ۷ نفر)

اعضا می خواهند در همان لحظه ای که نظرات اظهار می شود در مورد آن گفتگو کنند، به جای این که بگذارند در موقع مناسب این کار صورت گیرد.

معطوف شدن نظرات روی اشخاص به جای فرایندها

انتقاد کردن در حین بیان نظرات

اعضا در مورد چند نظر با هم گفتگو می کنند به جای این که در مورد نظرات به طور مجزا صحبت کنند.

پیشنهادهای ارائه شده به جای آن که در زمینه موضوع اصلی باشد، به موارد جزئی مربوط می گردد.

قبل از این که مسئله به طور کامل درک شود، اعضا ناگهان به نتایجی می رسند و گمان می کنند به راه حل هایی دست یافته اند.

عضوی ممکن است تمایل داشته باشد که بر اعضای دیگر مسلط گردد.

رهبر قادر به حفظ نظم نیست به طوری که اعضا نمی توانند به نوبت صحبت کنند.

رهبر باید برای غلبه بر این مشکلات آموزش ببیند.

چگونه نظرات را در معرض تکوین قرار دهیم؟

جلسه طوفان مغزی یک نشست کوتاه مدت است هدف آن صرفا ً جمع آوری نظرات متعدد می باشد. پس از اتمام جلسه با توجه به ضرورت و سرعت برخورد با مسئله، نظرات ثبت شده به مدت معینی (چند ساعت تا چند روز) در معرض دید مجدد افراد گروه قرار داده می شوند. این عمل با نصب نظرات مذکور در محل کار یا محل قرارداد آنها انجام پذیر است. افراد گروه می توانند نظرات دیگری را که در فکر آنها پدید می آید، در فاصله زمانی تعیین شده، در زیر نظرات ثبت شده بنویسند.

بررسی نظرات ارائه شده در جلسه طوفان مغزی چگونه انجام می شود؟

بررسی و تحلیل نظرات مذکور در جلسه دیگری صورت خواهد گرفت به این منظور رهبر گروه افراد را به جلسه دیگری دعوت و در آنجا نظرات نقد و بررسی می شوند و کاراترین آنها برای رفع مشکل انتخاب خواهد شد. فاصله بین دو جلسه بستگی به اهمیت موضوع و سرعت برخورد با آن دارد و می تواند از چند ساعت تا چند روز متفاوت باشد.

جمع بندی

طوفان مغزی یک فرآیتد تولید نظرات، پیشنهادها و ایده های جدید در شرایط آزاد است. افراد بدون هیچ مانعی مجاز هستند ایده ها و راه حل های خود را آزادانه مطرح نمایند. تمام نظرات و پیشنهادها مورد توجه قرار می گیرد و هیچ کس مجاز به انتقاد نمودن نمی باشد. در پایان جلسه بررسی نظرات و جمع بندی صورت می گیرد و بهترین پیشنهادها و راه حل انتخاب می شود.

تکنیک طوفان فکری معکوس

این تکنیک بسیار شبیه تکنیک طوفان فکری است، با این تفاوت مهم که در این روش، انتقاد و ارزیابی نه تنها بد نیست، بلکه اساس این تکنیک است. در واقع پایه ی این تکنیک پرسیدن سؤال های مختلف است. مهم این است که در ذهن افراد این سؤال شکل بگیرد که ایده ی مطرح شده ـ در کجاها جواب نمی دهد؟

ـ چه مسائلی موفقیتش را تهدید می کند؟

ـ و این که واقعاً چه قدر کارایی دارد؟

در حقیقت این تکنیک بر پایه ی منفی بینی گذاشته شده است. تکنیک طوفان فکری معکوس روش خوبی است، به شرطی که قبل از روش های دیگر به کار گرفته شود.

علت این که استفاده از این روش را قبل از روش های دیگر توصیه می کنیم، این است که می تواند به خوبی سبب تفکر خلاق شود. فرایند استفاده از این تکنیک به این شکل است که تمامی اشکالات مربوط به پدیده ی مورد نظر گفته و جمع می شوند و در مورد آنها بحث و گفتگو می شود و بالاخره راه حل مؤثر پیدا می شود.

بخش چهارم:

خلاقیت

تعریف:

خلاقیت یعنی توانایی خلق چیزی نو، آفریدن ایده و فکری متفاوت از آن چه تا به حال بوده، ایجاد سبک یا روشی جدید برای یک هدف، یا به تعبیری نگاه کردن متفاوت به مسأله و رسیدن به یک راه حل جدید.

موانع خلاقیت

اشتباه کردن ممنوع

دلیل آوردن برای همه چیز

کنترل بیش از حد

جست و جوی امنیت

کلیشه ساختن

تنها یک پاسخ صحیح وجود دارد

تلاش بیش از حد برای منطقی بودن

پیروی کورکورانه از قواعد

عادت زدگی

عدم تمایل به روابط اجتماعی

عدم تمرکز ذهنی

عدم اعتماد به نفس

منفی نگری نسبت به خود و جامعه

فرآیند ایجاد خلاقیت در سازمان

فرایند ایجاد نهادینه کردن خلاقیت در سازمان شامل مراحل زیر است:

ایجاد سیستمی در سازمان که با تغییر نگرش و نوع تفکر کارکنان سازمان، آنها را از جمود فکری و محافظه کاری خارج کرده و با پرورش قدرت خلاقه افراد، آنها را به کارکنان خلاق و هوشمند، تبدیل می کند.

برطرف کردن موانع بروز خلاقیت در سازمان

ایجاد سیستم هایی برای ظهور ایده های خلاق، جمع آوری، گزینش و استفاده مناسب از آنها در سازمان

مرحله اول، خلاق سازی کارکنان

برای خلاق سازی کارکنان می توان از عوامل و اهرم هایی نظیر افزایش انگیزه کارکنان به پاداش ها مادی و معنوی، تحریک عواطف و احساسات، مطرح کردن نیازهای سازمان نظیر بیان شکست ها و موفقیت ها، تشویق روحیه پرسشگری، تحریک و تشویق حس رقابت، تفویض قدرت، ترویج روحیه دانش دوستی و تشویق افراد به مطالعه و ... استفاده کرد. این نکته را باید در نظر داشت که "مدیران سازمان ها و مؤسسات باید بر این نکته واقف باشند که به منظور پرورش خلاقیت در کارکنان تحت نظارت خود نمی توانند از رویه ای یکسان و واحد برای همه بهره برند؛ اصولاً محیط مناسب برای پرورش خلاقیت تلقی فردی با دیگر افراد متفاوت است، آنچه برای یک فرد، محیط پرورش دهنده خلاقیت تلقی می شود ممکن است برای دیگر سرکوب کننده خلاقیت و نوآوری به شمار آید. مثلاً، بعضی افراد در محیط آرام و امن خلاق تر می باشند و بعضی دیگر در محیط هایی که تحریک مداوم دریافت کنند"

مرحله دوم، رفع موانع خلاقیت

به رغم اینکه بسیاری از مدیران از لزوم ایجاد خلاقیت در سازمان خود مطلعند و به اهمیت این امر پی برده اند، با این حال بررسی بسیاری از سازمان ها نشان می دهد که آنها با وجود بهره گیری از کارکنان خلاق از تبلور عینی آن در سازمان عاجزند و نمی توانند آن را در محصولات شرکت بروز دهند. بسیاری از این مشکلات به وجود مشکلاتی در سازمان برمی گردد که مانع چنین تحولی در سازمان می شود، برخی از موانع بروز خلاقیت در سازمان به شرح زیر است که باید در رفع یا کمرنگ کردن تأثیر آن کوشید:

بروکراسی اداری:

گذراندن افراد از چند سطح سازمانی مختلف پیش از طرح ایده به دلیل ساختار و فرهنگ خشک و غیر منعطف حاکم بر سازمان از موانع بروز خلاقیت در سازمان است.

احساس عدم نیاز به خلاقیت در سازمان:

محیط باثبات، عدم وجود رقابت، عدم تلاطم های محیطی و قبول کیفیت پایین محصولات سازمان به ویژه در سازمان های دولتی از عوامل تضعیف کننده خلاقیت در سازمان است.

ضعف کارهای تیمی:

خلاقیت در محیط های جمعی و کار گروهی بهتر رشد می کند در سازمانی که کار تیمی ضعیف است رشد خلاقیت نیز مطلوب نخواهد بود.

عدم انگیزه کافی برای بروز خلاقیت:

این عامل به دلیل عدم توجه به ایده های خلاقانه و عدم تأثیر این ایده ها در بهبود موقعیت شغلی فرد موجب تضعیف خلاقیت در سازمان می شود.

مدیریت غیرخلاق:

لازمه ایجاد خلاقیت در سازمان، تغییر و دگرگونی در سیستم ها و رویه هاست وجود مدیر غیرخلاق در سطوح عالی مدیریت که با هر گونه تغییر در سازمان مخالفت می کند و آن را تهدیدی علیه خود به حساب می آورد از دیگر موانع رشد خلاقیت در سازمان است.

مرحله سوم، عوامل مؤثر در بروز خلاقیت در سازمان

سازمان هر چند که از افرادی خلاق تشکیل شده باشد تا سیستمی طراحی و تدوین نشود که بتواند از خلاقیت کارکنان به نحو مطلوبی استفاده کند و خلاقیت فردی کارکنان را به طور مؤثر بر برآیند جمعی در جهت منافع و اهداف سازمان تبدیل کند نمی تواند سازمانی خلاق باشد. عواملی که در بروز خلاقیت کارکنان مؤثر است و باید در طراحی سیستم های سازمان مورد توجه قرار گیرد به شرح زیر است:

۱) آزادی: میزان آزادی عمل در تعریف عمل خود

۲) مبارزه طلبی: حدود و اندازه فراتر رفتن افراد در کار خود

۳) حمایت از نظرات: شیوه پذیرفتن و استقبال از افکار و نظرات و عمل به آنها توسط مجریان

۴) پویایی: میزان باور کارکنان نسبت به جالب و هیجان انگیز بودن کار خود

۵) تقبل خطر: میزان احساس راحتی کارکنان در احتمال بروز خطا هنگام آزمایش نظرات جدید و اینکه ابهام تا چه حد قابل تحمل است.

۶) زمان نظردهی: میزان احساس راحتی کارکنان در احتمال بروز خطا هنگام آزمایش نظرات جدید و اینکه ابهام تا چه حد اندازه ای قابل تحمل است.

۷) اعتماد و گشادگی: میزان امنیت عاطفی کارکنان که در ارتباط با همکاران خود احساس می کنند.

۸) شوخ طبعی: میزان خودانگیختگی و شوخ طبعی موجود و راحتی کارکنان در ارتباطات کاری

۹) بحث و مذاکره: چقدر کارکنان در شرکت فعال در بحث درباره مسائل، احساس راحتی می کنند و تا چه اندازه دیدگاه های اقلیت به راحتی بیان و با ذهنی باز گوش داده می شوند.

تکنیک های توهم خلاق

خیلی وقت ها آن چه ما فکر می کنیم واقعیت است، واقعیت نیست. واقعیت ها با پنج حس انسان درک می شوند. فرض براین است که حواس پنج گانه گزارش دقیق و درستی از محیط اطراف به انسان می دهند. آیا واقعاً همین طور است؟

چیزهایی که چشم شما می بیند، اما وظیفه ی ذهن چیز دیگری است. کار ذهن مرتب کردن، دسته بندی و قابل فهم کردن جرقه هایی است که پس از دیدن، مغز آن را ایجاد می کند. بنابراین تصاویری که در ذهن شما است، کپی مستقیم اشیاء نیست، بلکه کدهای خلاصه ای است که از طریق شبکه ی عصبی به مغز می رسند.

همه افراد در همه مواقع درک یکسانی از یک موضوع ندارند و ارتباط ادراکی چشم و مغز همیشه منجر به درکی منسجم از واقعیت نمی شود. حتی گاهی این دو با هم متضاد هستند.

از طرفی تجربیات قبلی در موضوع رؤیت شده بسیار تأثیر گذار است. در واقع بیشتر اوقات، تمایلات، انتظارات و تجربیات قبلی باعث می شود ما آن چه را مایلیم ببینیم، نه آنچه را که واقعاً در خارج وجود دارد.

شاید تنها راهی که به وسیله آن بتوان واقعیت را شناخت، حذف پیش فرض ها، تمایلات و یا فیلترهای پنهانی است که بر موضوع اثر گذاشته است.

برای این منظور، اولین قدم این است که متوجه باشیم حواس پنج گان نشان نمی دهد واقعیت بیرونی دقیقاً چیست. این خود از ضرورت های یک فکر خلاق است.

منظور و هدف این تکنیک این است که شما بتوانید با قدرت توهم و خیال طوری دیگری به مسائل نگاه کنید، تا بلکه اصل و واقعیت موضوع را دریابید. این سعی باعث می شود الگوی ذهنی جدیدی در مغز شما شناخته شود و در نهایت این فعل و انفعال ها موجب کشف ناگهانی و غیرمنتظره ای گردد.

بنابراین، برای این که بتوانیم خلاقانه با موضوعات برخورد کنیم و راه حل های جدیدی برای مسائلمان پیدا کنیم، گاهی احتیاج است با قدرت خیال و توهم موضوع را از زوایای دیگری هم ببینیم. هر چند که دیدن از آن زاویه اشتباه به نظر آید. شاید به همین دلیل است که بسیاری از افراد خلاق کارهایی می کنند که در ابتدا احمقانه به نظر می رسد.

بخش پنجم:

نحوه مدیریت و رهبری مؤثر جلسات

اما همواره این پرسش مطرح می شود که چگونه می توان این گونه جلسه ها را پربارتر نمود؟ آیا در طول جلسه، روند پیشبرد در مباحث در راستای هر آنچه در دستور کار منظور شده است طی می شود، یا بدون توجه به نکات مهم و کلیدی بر مبنای رویاهای خود حرکت می کنیم؟ نتایج تحقیقات انجام شده در این خصوص نشان می دهد که در بسیاری از جلسه ها پدیده منفی اتلاف وقت، بیشتر از هر گفت و گوی سازنده بر فضای ۲۰ تا ۴۰ درصد وقتشان را در جلسه ها می گذرانند. جلساتی که در خوش بینانه ترین ارزیابی فقط حدود ۵۰ درصد در پیشبرد اهداف سازمان ها مؤثرند.

از همین رو نخستین گام در افزایش کارایی یک جلسه این است که نخست نقش و اهمیت آن را دریابیم و بپذیریم هدف از برگزاری جلسه بهبود وضعیت موجود هر سازمان است، به بیان دیگر منظور از تشکیل هر جلسه تلاشی است در پرتو همکاری مشترک برای ساماندهی بهتر وضعیت یک سازمان، در واقع می توان گفت جلسه فعالیت تیمی در مکانی است که افراد منتخب برای رایزنی گردهم می آیند. از این رو انتظار می رود، تمام شرکت کنندگان در جلسه، نقشی فعال به عهده گیرند تا جلسه دستاورد مورد نظر را داشته باشد. بنابراین قبل از فراخوانی هر جلسه، نخست باید بررسی نمود آیا برگزاری جلسه ضروی است، زیرا جلسه تنها راه برقراری ارتباط و مشاوره با کارکنان یک سازمان نمی باشد و راهکارهای دیگری مانند فرستادن یادداشت یا نامه الکترونیک برای کارکنان و درخواست از آنان برای ارائه پیشنهادات نیز می تواند برای ایجاد ارتباط مؤثر مورد استفاده قرار گیرد. از همین رو مشاور برگزاری هر جلسه مسئولیت دارد ضرورت تشکیل جلسه را تشخیص دهد و سپس اسامی افرادی را که در جلسه باید حضور یابند تعیین کند. افزون بر این توصیه می شود تا حد امکان تعداد دعوت شدگان به جلسه محدود باشد و فقط افرادی را که نقش کلیدی در سازمان دارند در برگیرند تا جلسه با آرامش پیش رود و نتایج مؤثر و مثبت در پی داشته باشد. از سوی دیگر حضور تعداد کمتری از افراد در جلسه باعث می شود از اتلاف وقت جلوگیری گردد. در ضمن برای هدایت جلسه های مؤثر، به مدیریت و رهبری آگاهانه نیاز است.

هدایت و رهبری جلسه مستلزم داشتن توجه کافی به نظرات دیگران، برخورداری از حس اعتماد، داشتن خلاقیت، سیاستمداری، روحیه همدلی، انعطاف پذیری، فراست، توان دفاع از پیشنهادات خود و در عین حال پذیرش نظرات درست دیگران و داشتن برخی خصوصیات اخلاقی مانند شوخ طبعی است. در همین راستا رعایت نکات ذیل می تواند در اداره جلسه مفید باشد:

الف) اگر به منظور ارائه پیشنهادی در یک اجتماع گروهی برنامه ریزی کرده اید، چند روز قبل تمام اطلاعات لازم را برای همه شرکت کنندگان در جلسه ارسال کنید.

ب) دستور جلسه را مطالعه کنید و همه اسناد مربوطه را با خود به جلسه ببرید، بدین ترتیب می توانید مبتنی بر آگاهی و اطمینان کامل تصمیم بگیرید.

ج) بدون تأخیر در جلسه حاضر شوید

د) اگر قرار است در جلسه حضور نداشته باشید، پیشاپیش دیگران را مطلع کنید و فردی را به عنوان جانشین خود به جلسه بفرستید که بتواند حداقل برخی از تصمیمات را به جای شما اتخاذ کند.

و) در جلسات شنونده خوبی باشید و به دقت گوش دهید و قبل از این که مخالفت کنید به دنبال توافق نظر باشید.

هـ) برای آنکه تعداد بیشتری از شرکت کنندگان در جلسه به تجزیه و تحلیل مذاکرات بپردازند خلاصه مذاکرات را به طور کامل و دقیق ۴۸ ساعت بعد از جلسه در اختیار شرکت کنندگان بگذارید .

ی) نباید فراموش کنید که طی برگزاری جلسه ها، استفاده از سخنان طعنه آمیز، توسل به حمله شخصی، حرف دیگران را قطع کردن، سردرگم کردن دیگران برای جلب توجه، در مجموع رفتارهای پسندیده ای نمی باشد و در نهایت امکان دستیابی به نتایج مثبت را مشکل می سازد.

د) اگر چه مخالفت با نظریات دیگران در جلسه ها عادی به نظر می رسد، اما در صورتی که گروه تصمیمی می گیرد، لازم است موضوع از طریق تمام افراد حاضر در جلسه حمایت شود. از همین رو باید از مقاومت انفعالی و کارشکنی، اجتناب کنید.

ذ) از سایر افراد به خاطر حضور در جلسه تشکر کنید، افزون بر این رئیس جلسه باید فضای حاکم بر جلسه را به محیطی مناسب جهت بازگو کردن عقاید شرکت کنندگان در جلسه تبدیل کند. همچنین متصدی جلسه باید شرکت کنندگان در جلسه را به پیروی از چند رهنمود ساده زیر برای تأمین نظم جلسه ترغیب کند.

۱) تحت عنوان یک تیم کار کنید.

۲) شنونده ای با دقت باشید.

۳) به دیگران احترام بگذارید.

۴) شتابزده قضاوت نکنید.

۵) راز دار بمانید.

در ضمن نحوه به پایان رساندن جلسه به اندازه اداره کردن آن مهم است. پیش از پایان هر جلسه، دستور جلسه بعدی باید آماده شود. به خاطر داشته باشید ساماندهی هر جلسه مؤثر نقش کلیدی در تحقیق عینی اهداف هر سازمان دارد.

منبع:http://www.farsexportfund.com/showconference۱.asp?ID=۱۴۰

توسط رحیم

http://imh۸۶.blogfa.com