4 راه متفاوت برای موفقیت

4 راه متفاوت برای موفقیت داشتن یک استراتژی مشخص و واضح که تمام ذی نفعان از آن اطلاع داشته باشند, یکی از رموز اصلی موفقیت کسب وکارها است با این حال, هیچ فرمول ثابت و مشخصی برای تدوین استراتژی وجود ندارد و هر شرکتی پیش از هر چیز باید به داشته ها و شرایط خود نگاه کند

به عنوان مثال، اولویت ها و استراتژی شرکتی که رهبر بازار است، باید با استراتژی شرکتی که برای بقا می جنگد، تفاوت داشته باشد. یکی از میانبرهایی که می توان از طریق آن، شرایط یک شرکت را برای تدوین استراتژی های مناسب آن تشخیص داد، توجه به وضعیت رقابتی آن است. به طور معمول، شرکت های مختلف از نظر سهم بازار و میزان سودآوری یا بازگشت سرمایه در ۴ دسته کلی قرار می گیرند و به طور معمول نیز، از آن باخبر هستند.

4 دسته استراتژی برای موفقیت

باید به این موضوع اشاره کرد که منظور از سودآوری یا بازگشت سرمایه، نسبت سود اکتسابی هر شرکت به سرمایه، دارایی ها یا سهام آن است. این رقم ممکن است برای شرکت های خصوصی یا شرکت هایی که در بورس عرضه نمی شوند، به سادگی قابل محاسبه نباشد، اما یک برآورد کلی نیز گره گشا است.

دسته اول شرکت هایی هستند که به رهبری بازار در صنعت خود دست یافته اند. آنها سهم بالایی از بازار داشته و نسبت سود به سرمایه شان هم به شدت بالا است. آنها اغلب از تمایز قابل توجه نشان تجاری خود نسبت به رقبا، گستره توزیع و صرفه های ناشی از حجم فعالیت برخوردارند. در حال حاضر، شرکت هایی مانند اپل و نایک از این دسته هستند. اولویت استراتژیک برای رهبران صنعت باید بهره گیری از مزیت هایشان در بازار و سرمایه گذاری روی کالاها و خدمات جدیدی باشد که باعث شوند، همچنان شرکت مدنظر پیشگام باقی بماند.

دسته دیگری از شرکت ها هستند که دقیقا در طرف مقابل این وضعیت قرار دارند. آنها سهم چندانی از بازار ندارند و همان فروش محدودشان هم سود قابل قبولی برایشان به ارمغان نمی آورد. وضعیت نامساعد آنها اغلب نشانه ای از محصولات ضعیف، وجهه اجتماعی و نشان تجاری ضعیف یا هزینه های بالا است. شعبه آئودی آمریکا در دهه ۱۹۸۰ چنین وضعیتی داشت. شرکت نوکیا هم با ظهور موبایل های هوشمند و پیش از آنکه امتیازش به شرکت مایکروسافت فروخته شود، شرایط مشابهی را تجربه می کرد. در نهایت کداک نیز شرکت دیگری بود که اسیر این شرایط شد و نتوانست خود را از ورشکستگی نجات دهد. شرکت هایی که به این منجلاب گرفتار می شوند، چاره ای جز تغییرات بنیادین و تغییر اساسی شیوه ارزش آفرینی برای مشتریانشان ندارند. تغییرات تدریجی یا تقلید از رقبا، اغلب چاره کار این دسته از شرکت ها نیست و به دلیل فرصت ناچیز تا ورشکستگی، نمی تواند وضعیت آنها را تغییر دهد.

دسته دیگری از شرکت ها وجود دارند که با وجود سهم اندک از بازار، در همان محدوده اندک، عملکردی عالی دارند و از سودآوری بالایی برخوردارند. این شرایط را به طور معمول، آن دسته از شرکت ها تجربه می کنند که بر بازارهای گوشه ای تمرکز کرده و گروه خاص و سودآفرینی از مشتریان را هدف قرار داده اند. از شرکت هایی که در این دسته قرار گرفته اند می توان از پورشه و بلک بری پیش از عرضه گوشی های اپل به بازار نام برد. چنین شرکت هایی به دلیل آنکه بازگشت سرمایه به شدت جذابی تجربه می کنند، باید متوجه باشند که چشم رقبا به دنبال بازار آنها خواهد بود. از این رو، باید مراقب تجاوز رقبای سنتی و جدید به قلمروی رقابتی خود باشند. استراتژی این دسته از شرکت ها باید نوآوری های مستمر برای عالی ماندن و حفظ تمایز قابل توجه محصولات و خدمات خود باشد و در صورت امکان پذیر نبودن این امر، باید به فکر خروج استراتژیک از بازار برای حفظ منافع سهامدارانشان باشند. به عنوان مثال، شرکت پورشه در سال های گذشته در حفظ جایگاه خود و برتر نگه داشتن محصولاتش موفق بود اما شرکتی مانند بلک بری در نوآوری شکست خورد و پیامدهای سنگینی هم متحمل شد. برخی از مدیران این دسته، هوشیار هستند و متوجه می شوند که از تعدادی از تغییرات بازار نمی توان اجتناب کرد و بهترین کار آن است که پیش از شروع ضرر و زیان، شرکت را فروخته و از بازار خارج شد.

دسته آخر شرکت ها، آنهایی هستند که به رغم داشتن سهم قابل توجهی از بازار، سودآوری چندانی ندارند و بیشتر درآمدهایشان صرف هزینه های عملیاتی می شود. چنین وضعیتی می تواند در پی عوامل مختلفی اتفاق بیفتد: هزینه های بالا (ناشی از نحوه فعالیت شرکت یا نوع صنعت)، محصولات ضعیف و کم کیفیت که نیاز به تخفیف های چشمگیر دارند، آمیزه محصول نامناسب و تمرکز بر بخش های کم سود بازار یا ترکیبی از عوامل بالا. از نمونه های جدید این دسته از شرکت ها می توان به جنرال موتورز، آی بی ام، اچ پی و یاهو اشاره کرد. تصمیم استراتژیک مناسب در این شرایط، معمولا «کوچک سازی برای رشد» است. در این حالت شرکت ها حوزه های غیرسودآور فعالیت های خود را تعطیل کرده و قدرت خود را از نو، بر پایه نقاط قوت بنا می کنند. شرکت آی بی ام از شرکت هایی بود که این استراتژی را در پیش گرفت و حوزه های عملیاتی پرهزینه خود از جمله تولید کامپیوترهای شخصی، سرور و پرینتر را متوقف کرد. به این صورت، منابع مالی و زمانی بسیاری آزاد شدند تا شرکت بتواند روی فرصت های رشد آینده در حوزه های نرم افزار، تجزیه و تحلیل، مشاوره و خدمات ابری تمرکز کند.

شرکت هایی که در این وضعیت گرفتار می شوند، اغلب دست به عوض کردن مدیرعامل خود می زنند. درحالی که تغییر مدیرعامل می تواند نقطه عطفی در فعالیت های شرکت بوده و منجر به بازنگری در استراتژی های آن شود، اما انجام آن به تنهایی کافی نیست. این شرکت ها باید مطمئن شوند که به طور دائم محیط رقابتی را زیرنظر دارند و نگاه دقیق تری به اولویت های استراتژیک خود معطوف می کنند. در مواردی مانند تجربه آئودی و اپل، تغییر مدیرعامل منجر به تغییر نگاه استراتژیک به اولویت ها شد اما موارد بسیار دیگری هم هستند که مدیرعامل جدید، باز هم دست به کوچک سازی برای رشد نمی زند.