واحد سازی

تقسیم کار ، گروههای تخصصی را به وجود می آورد . شیوه ای که بر اساس آن متخصصین با گروه بندی میکنند واحد سازی می نامند .

واحد سازی بر اساس وظیفه

این نوع سازماندهی ، دربرگیرنده ی وظایفی است که یک موسسه نوعا انجام میدهد . تمام کارکنانی که عملیات مشابهی انجام می دهند ، در یک قسمت متمرکز می شوند . و زیر نظر یک مدیر کار می کند .

واحد سازی بر اساس محصول

موسسات تولیدی ممکن است با توجه به انواع محصولاتی که تولید می کنند ، واحدهای تولید ایجاد کنند . در این نوع تقسیم کار مدیر هر قسمت که محصول خاصی را تولید می کند دارای اختیارات وسیعی است که امر فروش ، تولید ، کارگزینی و غیره توسط او و زیر نظر او اداره می شود .

واحد سازی جغرافیایی یا منطقه ای

طبقه بندی بر حسب منطقه جغرافیایی برای موسساتی مفید است که عملیات آنها در منطقه ی وسیعی گسترش دارد . در این نوع سازماندهی فعالیت هایی که در حوزه ی جغرافیایی مشخص جریان دارد گروه بندی می شود و به مسئولیت آن به یک مدیر واگذار می شود .

واحد سازی بر اساس مشتری

سازماندهی بر حسب مشتری وقتی مطرح می شود که هدف ، ارائه خدمات بیشتر و بهتر به گروههای مختلف مراجعان یا مشتریان باشد .

واحد سازی بر اساس فرایند تولید

در کارخانه ها ، تولید محصول مستلزم مراحل مختلف است که با توجه به ابزارها و مهارتهای تخصصی مورد نیاز در واحدهای ویژه ای صورت می گیرد .

سازماندهی بر مبنای پروژه

در سازمانهایی که می توان ماموریت و هدف آنها را در غالب پروژه ها و برنامه های نسبتا مستقلی اجرا نمود این ساخت سازمانی قابل استفاده و مفید است در این نوع سازماندهی به تعداد پروژه های موجود در سازمان می توان واحدهای مستقلی ایجاد نمود . این واحدها دارای عوامل و امکانات لازم برای انجام پروژه های مربوطه بوده و قادرند بدون نیاز به واحدهای دیگر پروژه خود را به طور مستقل به انجام رسانند .

سازمان ماتریس یا خزانه ای

سازمان ماتریسی ترکیبی از طبقه بندی بر حسب وظیفه می باشد . در این سازمان یک نوع فرماندهی دوگانه مشاهده می گردد . یعنی اینکه عموما مسئولین سازمانی در قبال دو فرد جداگانه باید جوابگو باشند . در این ساختار یکی در رابطه با خدمات وظیفه ای و دیگری در رابطه با کالا و خدمات دو ساختار متفاوت ایجاد می شود .

ادهوکراسی (ساختار سازمانی موقتی ویژه)

در ساختار ادهوکراسی قوانین و مقررات محدودی وجود دارد . قوانین موجود بسیار منعطف و نامدون هستند . در این ساختار برای حل مسائل باید راه حل ابتکاری ارائه شود . تصمیم گیری به صورت عدم تمرکزی است .

مقایسه خصوصیات سازمانهای بوروکراتیک و ادهوکراتیک

برنامه ریزی :

در بروکراسی برنامه ریزی جامع ، بلند مدت و مبتنی بر خط مشی ها ، رویه ها ، قوانین و مقررات واضح است در حالی که در ادهوکراسی برنامه ریزی کوتاه مدت بوده و در بسیاری از موارد برنامه ریزی پیش بینی نشده و آنی است .

سازماندهی :

در بوروکراسی مسئولیت های شخصی مشخصند ، سازماندهی بر حسب وظیفه و متمرکز است . در حالی که در ادهوکراسی ، اغلب مسئولیت ها مبهمند و سازماندهی بر حسب محصول یا مشتری و غالبا غیر متمرکز است .

رهبری :

در ساختار بوروکراتیک سرپرستی به شکل مستقیم است ، ولی در ادهوکراسی عمومی و مشارکتی است .

کنترل :

در بوروکراسی کنترل جامع و مبتنی بر روش ها است ولی در ادهوکراسی کنترل ها کم ، عمومی و مبتنی بر نتایج است .

زنجیره فرماندهی

در تسلسل زنجیره ی فرماندهی سنتی ، کارکنان به مدیران و آنان نیز به مدیران سطح بالاتر گزارش می دهند . زنجیره ی فرماندهی به دو اصل وحدت فرماندهی و سلسله مراتب استوار است .

وحدت فرمان

وحدت فرمان یکی از اصول سنتی مدیریت است که به موجب آن هر زیر دست برای اجرای وظایف خود باید فقط از یک سرپرست مافوق دستور بگیرند و مستقیما پاسخگوی او باشند .

سلسله مراتب

بنا بر اصل سلسله مراتب یک زنجیره ی روشن فرماندهی باید در سازمان ، همه ی افراد را با سرپرستانشان از بالا تا پایین ترین سطح به هم پیوند دهند .

حیطه ی نظارت

حیطه ی مدیریت که گاهی حیطه ی سرپرستی یا نظارت و گاهی حیطه ی کنترل نیز خوانده می شود عبارت است از : تعداد افرادی که مستقیما توسط یک مدیر یا سرپرست اداره می گردند .

تمرکز و عدم تمرکز

سازمانی که در آن اغلب اختیارات تصمیم گیری ، در دست مدیران بالاترین رده ی سازمانی است سازمان متمرکز نامیده می شود و سازمانی که در آن اختیارات تصمیم گیری در رده های مختلف پراکنده شده ، سازمان نا متمرکز است .

عوامل موثر در غیر متمرکز کردن سازمان

۱) اندازه سازمان

۲) دور بودن مشتریان از نظر فیزیکی

۳) خط تولید ناهمگن

۴) تسهیل و تسریع تصمیم گیریها

۵) توجه به خلاقیت و ابتکار در سازمان

اختیار

مفهوم دیگری که در سازماندهی و مدیریت سازمان اهمیت فراوان دارد ، اختیار رسمی است که روابط سلسله مراتبی میان رده های مدیریت و مراکز تصمیم گیری بر مبنای آن به وجود می آید . به عقیده ی سایمون ((اختیار یعنی قدرت تصمیم گیری برای هدایت فعالیتها و اعمال دیگران)) . دو نظریه متضاد در مورد اختیار رسمی در سازمان وجود دارد که عبارتند از : نظریه های کلاسیک و نظریه پذیرش .

نظریه کلاسیک

از نظر ماکس وبر ، اختیار عبارت است از اطاعت بدون شط و ارادی افراد از مافوق بر اساس این باور که مافوق حق دارد اداره ی خود را بر آنان اعمال کند و عدم اطاعت از آنها نارواست .

فایول ، اختیار را به عنوان ((حق صدور دستور و طلب اطاعت از آن)) تعبیر کرده است .

نظریه پذیرش

این نگرش ، اختیار را ناشی از پذیرش زیر دستان می داند و استدلال می کند که قوانین و دستورات شروع اطاعت می شوند ولی نه هر دستوری و نه در هر شرایطی .

قدرت

قدرت را می توان توانایی اشخاص یا گروهها در اثر نهادن بر عقاید و ارزشهای فکری اشخاص و گروههای دیگر ، با اجبار آنها به انجام اعمال خاص و یا بازداشتن آنها از انجام کاری تعریف می کند .

انواع قدرت

۱) قدرت قانونی

۲) قدرت پاداش

۳) قدرت اجبار

۴) قدرت تخصص

۵) قدرت مرجعیت

واگذاری اختیار

واگذاری اختیار عبارت است از انتقال اختیار و مسئولیت رسمی از مافوق به زیر دست برای انجام دادن وظایف خاص . واگذاری اختیار و مسئولیت موجب می شود که سازمان به صورت موثرتری فعالیت کند . زیرا هیچ مافوقی نمی تواند شخصا همه ی وظایف سازمانی را به طور کامل انجام دهد .

اختیار صف و ستاد

موضوع صف و ستاد یکی از موضوعات مهم در مدیریت سازمانهای بزرگ است . صف به واحدها و نقش هایی اطلاق می شود که مستقیما برای تامین اهداف موسسه فعالیت می کنند و در این زمینه مسئولیت مستقیم دارند .

ستاد به واحدها و نقشهایی اطلق می شود که مستقیما در جهت تامین موسسه فعالیت ندارند .

وظایف صف

ـ فعالیتهای صف در یک سازمان فعالیتهایی هستند که مستقیما در تامین هدفهای آن سازمان نقش تعیین کننده دارند .

ـ از نظر زمانی فعالیتهای صف زودتر نقش خود را در موفقیت سازمان نمایان می سازند و شروع آن نیز همواره قبل از فعالیتهای ستاد می باشد .

ـ از نظر فرماندهی و نظارت ، واحدهای صف بر واحدها و بخش های مادون خود فرماندهی و نظارت مستقیم دارند . بدین ترتیب که دستورات خود را صادر می کنند و گزارش کارها را نیز مستقیما دریافت می دارند .

وظایف ستاد

ـ از نظر زمانی واحدهای ستادی و کار ستاد باید پس از تعیین کار و فعالیتهای صف مشخص گردد . اثرات فعالیتهای ستادی برخلاف فعالیتهای صف در دراز مدت خود را نشان می دهد بنابراین گاهی حذف آن ممکن است فورا روی میزان و نوع محصول یا خدمات تاثیر چشمگیر نگذارد .

ـ واحدهای ستادی بر واحدهای صف فرماندهی و نظارت مستقیم ندارند . بلکه نظرات و پیشنهادات آنها از طریق واحدهای صف و با رعایت سلسله مراتب ابلاغ می شود .

ستاد را به سه دسته عمومی ، شخصی و تخصصی تقسیم کرده اند .

با توجه به زمینه های مختلف کار سازمان ، ستاد های تخصصی تحت عناوین ستاد مشورتی ، ستاد خدماتی ، ستاد نظارت و ستاد وظیفه ای تشکیل می شوند .

هماهنگی

هماهنگی فرایندی است که از طریق آن هدفها و فعالیتهای یک سازمان همسو و هم جهت می شوند تا هدفهای کلی سازمان به نحو مطلوب تامین شوند .

ماهیت و جایگاه هماهنگی

هماهنگی از مهمترین وظایف مدیریتی است . زیرا بدون هماهنگی کلیه ی وظایف مدیریتی نظیر برنامه ریزی ، سازماندهی ، هدایت ، کنترل و نظارت مقدور نخواهد بود . برخی از نظریه پردازان مدیریت هماهنگی را به عنوان اولین اصل سازمانی تلقی می کنند . ایجاد هماهنگی در سازمانها مزایای زیادی دارد که عبارتند از :

۱) بازداشتن ، پیش بینی مسائل و مشکلات آتی و ایجاد هماهنگی برای مقابله با آنها

۲) اعمال اصلاحات ، تشخیص و ضعف غیر عادی ، تعیین نقایص سیستم و ایجاد هماهنگی برای رفع آنها

۳) تنظیم کردن ، بررسی وضع موجود و ایجاد هماهنگی برای حفظ آنها

۴) بهبود دادن ، بررسی عملیات خرده سیستمهای موجود و ایجاد هماهنگی برای بهبود آنها

هماهنگی داوطلبانه

اگر برنامه های هماهنگی برای کلیه فعالیتها و وظایف کارکنان طرح ریزی شود کارکنان از رشد بازمی مانند .

در حالی که هماهنگی داوطلبانه با نیاز های سازمانی تطابق بیشتری داشته و با خصوصیات طبیعی افراد نیز سازگار است . بنابراین در بیشتر سازمانها غالبا هماهنگی ها ماهیتی داوطلبانه دارد . در تحقق این امر کارکنان باید اختیار و آزادی عمل لازم برای هماهنگی داشته باشند ، هماهنگی داوطلبانه مستلزم آن است که مدیران قسمتی از اختیارات خود را به زیر دستان تفویض کنند تا آنها بتوانند در موارد لازم برنامه های هماهنگی خود را به مورد اجرا در آورند .

انواع هماهنگی

هماهنگی عمودی :

این نوع هماهنگی مربوط به هماهنگی بین فعالیتهای مدیر و زیر دستانش می شود . این هماهنگی با به کارگیری رویه های عملیاتی استاندارد و مقررات مدون صورت می گیرد .

هماهنگی افقی :

این نوع هماهنگی به هماهنگی میان همکاران ، کارکنانی که در یک سطح از سلسله مراتب سازمانی و میان واحدهای مختلف کار می کنند مربوط می شود .

هماهنگی مورب :

این نوع هماهنگی در سازمانهایی تحقق می یابد که واحدهای خدماتی متمرکز دارند . در هماهنگی مورب کارکنان سطوح مختلف سازمان بدون طی کردن زنجیره ی فرماندهی به خدمات مشابهی دسترسی پیدا می کنند .

فصل پنجم

انگیزش

انگیزش عبارت است از حالت درونی که انسانی را به انجام فعالیت خاص ترغیب می کند .

نظریه های انگیزشی

در بررسی نظریه های انگیزشی به سه مدل سنتی ، روابط انسانی و منابع انسانی اشاره می شود .

الگوی سنتی

مدل سنتی انگیزش ، با نام فردریک تیلور و مکتب مدیریت علمی همراه است . این مکتب معتقد بود یکی از جنبه های مهم کار مدیران این است که اطمینان حاصل کنند انجام وظایف تکراری و یکنواخت با بیشترین بازدهی همراه است .

در اجرای این الگو توجه به این موضوع جلب شد که ترفیعات ، پرداخت بیشتر ، ساعت های کوتاهتر کار و روزهای تعطیل محرکهای با قدرتی هستند ، به خصوص اگر این محرکها با نیازها و علیق کارکنان تناسب داشته باشند .

الگوی روابط انسانی

پژوهشگران روابط انسانی دریافتند که تماسهای اجتماعی کارکنان در محیط کار سهم عمده ای در بازدهی دارد . وظایف تکراری و یکنواخت از عوامل کاهنده انگیزش است .

التون میو و سایر پژوهشگران باور داشتند که مدیران می توانند کارکنان را در جهت تامین نیازهای اجتماعیشان و پدید آوردن احساس مبهم بودن تشویق کنند .

الگوی منابع انسانی

تئوری پردازان با ارائه این مدل معتقد بودند که کارکنان نه تنها با پول یا تمایل به کسب رضایت ، بلکه با عوامل دیگری مانند نیاز به کسب موفقیت و داشتن کار با معنی ، برانگیخته می شوند ، بنابراین می توان به کارکنان مسئولیت بیشتر برای تصمیم گیری در انجام وظایفشان اعطاء کرد .

نظریه رشد یافتگی – رشد نیافتگی

آرجریس نظریه پرداز ، پیرامون انگیزش عقیده دارد که امروز با اکثر مردم در محیط کار مانند موجودات انسانی نابالغ و رشد نیافته می شود .

آرجریس فقدان تلاش افراد برای کار را صرفا نتیجه ی کم کاری و تنبلی آنان نمی داند . به نظر او این مسئله از مدیریت ناشی می شود . وی عقیده دارد که در اکثر مواقع هنگامی که افراد در قالب گروه کاری قرار می گیرند بر اثر مدیریت سازمانها از رشد و بلوغ باز میمانند . در این سازمانها افراد به منفعل ، متکی و زیر دست بودن تشویق می شوند . در نتیجه افراد همچون افراد نابالغ رفتار می کنند .

نظریه های فرایندی

تئوری های فرایندی انگیزش به فرایند ایجاد انگیزه در افراد توجه دارند و نیازها را فقط جزئی از فرایند محسوب میکنند .

نظریه انتظار

این نظریه بیان می کند که انگیزش از سه نوع عامل حاصل می شود که عبارتند از احتمال یا انتظار ، وسیله و ارزش یا اهمیت .

بر اساس این نظریه ، انگیزه ی هر عمل و علت بروز هر رفتار خاص تحت تاثیر موارد ذیل مشخص می شود :

الف) میزان اعتقاد به اینکه تلاش ها به انجام کار منجر خواهد شد .

ب) میزان اعتقاد به اینکه انجام کار به نتیجه ی مطلوب می انجامد .

ج) میزان جذابیت نتیجه .

نظریه برابری

این تئوری بیانگر این است که کارکنان کوشش ها و پاداش های خودشان را برای کار مشابه با کوشش ها و پاداش های دیگران مقایسه می کنند .

حال افرادی که احساس بی عدالتی می کنند ممکن است برای کاهش بی عدالتی ، دست به یکی از اقدام های زیر بزنند :

۱) تغییر در ورودیهایشان

۲) تغییر در خروجی

۳) تغییر ادراک از خویشتن

۴) تغییر ادراک از دیگران

۵) تغییر مبنای مقایسه

۶) ترک سازمان

ارزش عمده ی این نظریه برای مدیران این است که این نظریه اهمیت فرایند مقایسه های اجتماعی را برجسته می سازد و تاکید می کند که افراد همواره خود را در متن جامعه و مقایسه با دیگران ارزیابی می کنند .

نظریه تعیین هدف

بر اساس این نظریه ، اگر برای هر یک از افراد هدفی تعیین شود ، آنان برای دستیابی به اهداف تعیین شده بر انگیخته می شوند . در واقع نظریه ی هدفگذاری بر این واقعیت تاکید دارد که افراد فاقد هدف کار می کنند و همچنین افراد دارای هدفهای چالشی ، بهتر از اهداف دارای اهداف آسان فعالیت می کنند ، با پیشفت مطالعات در نظریه نکات زیر مورد توجه قرار گرفت:

۱) وضوح و صراحت اهداف

۲) پذیرش هدف

۳) امید فرد به کامیابی در تحقق اهداف

۴) کارکنان به بازخور دقیق عملکرد خود نیاز دارند

انگیزش در عمل

مدیرانی که در برانگیختن افراد موفق هستند ، رفتار مناسب را به حداکثر می رسانند و رفتار نامطلوب را به حداقل کاهش می دهند . در نتیجه احتمال افزایش بهره وری را بالا می برند .

طبق تئوریهای مطرح شده مدیران جهت برانگیختن افراد راهبردهای انگیزشی متفاوتی به کار می برند . که ارتباط مدیریتی یکی از اساسی ترین راهبردهای انگیزشی در افراد است .

طراحی شغل

طراحی شغل عبارت است از یکی کردن محتوای کار و کیفیت مورد نیاز جهت انجام کار نظیر مهارتها ، تواناییها تجربیات برای هر شغل به گونه ای که نیازهای کارکنان و سازمان برآورده شود . طراحی شغل یکی دیگر از زاهبردهایی است که مدیران می توانند جهت اعضای سازمان به کار گیند . و برای از بین بردن کسالت حاصل از شغل می توان از راهبردهای زیر استفاده کرد .

چرخش شغلی

توسعه شغلی

غنی سازی شغل

وقت کاری شناور

نظریه ی تقویت رفتار

این تئوری ، نوع رفتار را به عنوان عاملی می داند که محیط سبب آن می شود . ویدادهای درونی فرد یا افراد مورد توجه این تئوری نیست و آنچه موجب کنترل رفتار می شود عامل تقویت کننده می باشد .

محرکهای انگیزشی ( پولی و غیر پولی )

چهت بر انگیختن کارکنان ، مدیریت به دنبال برنامه های برانگیزاننده می باشد . ضمن آن که تلاش می شود تا افراد نارضایتی نداشته باشند . همواره پول به عنوان یک براگیزاننده مورد توجه بوده است .

نظریه ی سیستمی انگیزش

طبق این تئوری پیش از اینکه انگیزش و رفتار فرد به اندازه ی کافی شناخته شود کلیه ی نیروهایی که بر فرد اثر می گذارند مورد توجه قرار می گیرند . بر اساس این تئوری ، سه دسته از متغیرها بر انگیزش سازمانی تاکید دارند که عبارتند از : خصوصیات فردی

، خصوصیات غلی و خصوصیات موغعیت کاری .

رهبری

رهبری عبارت است از توانایی در اعمال نفوذ بر گروه و سوق دادن آن به اهداف مورد نظر . هدف از رهبری و فرماندهی ، راهنمایی زیر دستان در جهت بهتر فهمیدن هدفهای سازمان و برانگیختن آنان به کار و فعالیت موثر است .

تفاوت مدیر و رهبر در سازمان

رهبری وظیفه ی عمده ی مدیریت است اما تمام کار او نیست . به عنوان مثال مدیران ملزم به برنامه ریزی و سازماندهی هستند ، لکن نقش اساسی یک رهبر اثرگذاری بر دیگران است به نحوی که اهداف از پیش تعیین شده را مشتاقانه دنبال کنند .

تئوریهای رهبری

تئوری های رهبری به سه صورت ذیل طبقه بندی می شود :

تئوری های شخصیتی در مورد رهبری

تئوری های رفتاری رهبری

تئوری های اقتضایی رهبری

شبکه ی مدیریت

یکی از تئوریهای معروف رهبری نظریه شبکه ی مدیریت است که توسط بلیک و موتن ارائه شده است . این دو نویسنده به این نتیجه رسیدند که توجه به تولید و توجه به کارکنان هر دو در مدیریت مهم هستند .

در این مدل دو بعد تولید مداری و فردمداری به ۹ درجه یا امتیاز تقسیم شده و یک ماتریس ۹ – ۹ به دست آمده است . در میان این شیوه های گوناگون ۵ سبک شاخص وجود دارد که عبارتند از :

مدیریت نامحسوس(۱ ۱) که کمترین قدرت اعمال می شود و بدون نظارت مدیریت ، کارها انجام می شود .

مدیریت باشگاهی (۹ ۱) ، توجه دقیق و عمیق به نیازهای افراد تا روابط حسنه شود و جو یا شرایط صمیمی و دوستانه بر سازمان حاکم گردد .

مدیریت تیمی (۹ ۹) ، کارها به وسیله ی افراد بسیار متعهد انجام می شود ، در سازمان افراد منافع مشترک دارند و وابستگی یا روابط متقابل آنها موجب احترام متقابل می گردد .

مدیریت وظیفه مدار یا استبدادی (۱+۹) ، صدور دستور و بخش نامه ، کارها باید دقیق اجرا شود و افراد سازمانی نوعی وسیله برای انجام کار به حساب می آیند .

مدیریت میانه رو (۵+۵) ، همزمان به عملکرد سازمان و رضایت شغلی کارکنان توجه می شود . تولید و میزان رضایت شغلی اعضای سازمان بالا است .

نظریه های موقعیتی و اقتضایی

موفقیت رهبری بسیار پیچیده تر از این است که تعدادی رفتار فردی یا ویژگی های شخصیتی را برشماریم . در نتیجه پژوهشگران به عوامل موقعیتی و اثرات آن توجه نمودند ، زیرا شرایط مختلف ایجاب می کند که رهبر از سبک یا شیوه های رهبری متفاوت استفاده کند .

موقعیت ها و تصمیم های رهبری :

پیوست رهبری

در این نظریه بر موقعیت هایی که در آن رهبر اقدام به اتخاذ تصمیم می کند تاکید شده است .

نظریه اقتضایی فیدلر

تئوری او بیانگر این است که عملکرد موفقیت آمیز گروه به یان امر بستگی دارد که شیوه ی رهبری باید متناسب با موقعیت با شرایطی باشد که فرد در سازمان در آن قرار می گیرد . به موجب این مدل ، در رهبری ۳ متغیر اساسی نقش تعیین کننده دارند . این متغیرها عبارتند از :

رابطه ی رهبر با اعضا یا پیروان

ساختار وظیفه و قدرت رهبر

نظریه چرخه زندگی

این تئوری بیانگر این مطلب است که چگونه رفتار رهبر با سطح رشد یافتگی زیر دستان باید متناسب باشد . این نظریه که در واقع یک مدل مشروط رهبری است ، عامل رشد روانی زیردستان را نیز در نظر گرفته است . چهار سبک رهبری عبارتند از :

۱) سبک آمرانه (رابطه مداری ضعیف و وظیفه مداری قوی)

۲) سبک متقاعد کننده(رابطه مداری قوی و وظیفه مداری قوی)

۳) سبک مشارکتی (رابطه مداری قوی و وظیفه مداری ضعیف)

۴) سبک تفویضی(رابطه مداری ضیف و وظیفه مداری ضعیف)

نظریه ی جایگزینیهای رهبری

این تئوری جایگزینیهایی برای رهبری پیشنهاد کرده است که بر اساس آن بعضی متغیرهای موقعیتی ممکن است واقعا جایگزین رهبری شوند یا فتار ره را بی اث کنند .

ارتباطات

ارتباطات به زبان ساده انتقال اطلاعات و معانی از شخصی به شخص دیگر اطلاق می شود . ارتباط فراگرد دادن و ستادن اطلاعات است . تبادل اطلاعات با استفاده از تواناییهای انسانی یا رسانه های تکنولوژیکی .

انواع ارتباطات

۱) ارتباطات غیر کلامی

۲) ارتباطات کلامی

۳) ارتباطات شفاهی

۴) ارتباطات کتبی

۵) ارتباطات الکترونیکی

فرایند ارتباطات

ارتباطات عبارت است ازانتقال اطلاعات (پیام) از فردی (فرستنده پیام) به فرد دیگر (گیرنده ی پیام) در جریان ارتباط . سه عنصر مهم در جریان قابل تشخیص است که عبارتند از : فرستنده پیام ، پیام ، گیرنده پیام .

ارتباط در سازمان

در یک سازمان کارامد ، جریان ارتباطات بنا به نوع سبک مدیریت از بالا به پایین ، از پایین به بالا ، افقی می تواند بر قرار باشد .

فصل ششم

نظارت

نظارت عبارت است از ارزیابی تصمیم گیریها و برنامه ها از زمان اجرای آنها و اقدامات لازم برای جلوگیری از انحراف عملیات نسبت به هدفهای برنامه وتصحیح انحرافات احتمالی به وجود آمده و یا به عبارتی دیگر نظارت ، تلاش منظمی است که در جهت رسیدن به اهداف استاندارد ، طراحی سیستم بازخور اطلاعات ، مقایسه اجزای واقعی با استانداردهای از پیش تعیین شده و سرانجام تعیین انحرافات احتمالی و سنجش ارزیابی آنها بر روند اجرایی که شامل حداکثر کارایی است .

اهمیت نظارت

هر نوع مدیریتی که بدون سیستم نظارتی باشد فاقد تضمین لازم برای صحت و دقت عملیات و اجرای کامل و صحیح برنامه ها می باشد . بنابراین ایجاد و اجرای سیستم نظارت به عنوان یک بخش مهم از اجزاء مدیریت به حساب می آید .

فرایند نظارت

فرایند نظارت شامل چهار مرحله اساسی به شرح زیر است :

۱) تعیین معیار برای کنترل متناسب با هدفهای برنامه و پیش بینی نتایج برنامه

۳) تشخیص و ارزیابی انحرافات و تحلیل علی آنها

۴) اقدامات اصلاحی

مرحله ی اول ، تعیین استانداردها

این مرحله ، مرحله ی تعیین ملاکها و روشهای سنجش عملکردهاست که شامل همه ی جوانب کار و فعالیتهای سازمان می شود .

این مرحله همه ی مفاهیم سازمانی مانند برنامه ریزی ، تعیین خط مشی ، روش ها ، رویه ها و بودجه بندی را در برمیگیرد .

مرحله ی دوم ، سنجش عملکرد

دومین مرحله نظارت عبارت است از مقایسه نتایج عملیات انجام شده با هدفها و استانداردهایی که از قبل تعیین شده است .

مرحله ی سوم ، مقایسه عملکرد با استانداردها

مقایسه عملکرد با استاندرادهای از پیش تعیین شده یک مرحله ی مهم از فرایند کنترل است . دو مرحله ی پیشین ، مقدمات کنترل را فراهم می سازد ، سپس مدیران باید عملکرد را با استانداردها مقایسه کنند .

مرحله چهارم ، اقدامات اصلاحی

طبیعی است که کلیه مراحل فوق به منظور اقدام برای جلوگیری از انحراف در کار و تطبیق اجرای کار با برنامه ها و اهداف پیش بینی شده ، می باشند و چنانچه اقدام لازم برای اصلاح به عمل نیاید انجام این مراحل نیز بی نتیجه است و هیچگونه آثار مثبتی از اجرای آنها به جای نخواهد ماند .

سطوح نظارت

وظایف برنامه ریزی و نظارت ، فرایندهای پیسوته ای هستند که در کنار هم سازمان را به سوی موفقیت رهنمون می سازند .

برنامه ها مبانی لازم را برای هماهنگی ، نظارت و رهبری فراهم می کنند وبا مشخص کردن جوانب عملی و رفتاری فعالیتهای سازمان نوعی کنترل در سازمان ایجاد کرده و میزان بلاتکلیفی را کاهش می دهند . نظارتهای راهبردی ، راهکاری و عملیاتی برای پیگیری برنامه های راهبردی ، راهکاری و عملیاتی اجرا می شوند .

نظارت راهبردی

برنامه هایی که در بالاترین سطح سازمان تهیه می شوند برنامه های راهبردی نام دارند . نظارت راهبردی فرایندی است که اجرای بهینه این برنامه ها را تضمین می کند .

نظارت راهکاری

این نظارت فرایندی است که اجرای بهینه برنامه ها را در سطح واحدها ، با توجه به عوامل ویژه داخلی و خارجی موثر بر این برنامه ها تضمین می کند . مدیریت میانی مسئولیت این نظارت را بر عهده دارد و این نوع نظارت چارچوب زمانی کوتاه تری نسبت به نظارتهای راهبردی دارد .

نظارت عملیاتی

برنامه های عملیاتی دارای دامنه ی زمانی کوتاه و قلمرو حدودند . نظارت فرایندی است که اجرای موفقیت آمیز برنامه های عملیاتی روزانه را باارزیابی فعالیتهای داخلی مورد نظر تضمین می کند .

مدیران خط اول مسئول این نظارت هستند و چارچوب زمانی نظارت عملیاتی به صورت (روزانه ، ساعتی ، هفتگی) است .

انواع نظارت

نظارت را می توان به نظارت آینده نگر ، نظارت همزمان و نظارت گذشته نگر تقسیم نمود .

نظارت آینده نگر : این نوع نظارت ماهیتا مانع بروز انحرافات می شود و چون قبل از وقوع هر فعالیت صورت می گیردآینده نگر نامیده می شود .

نظارت همزمان : ویژگی اساسی این نوع کنترل ، توانایی اقدام اصلاحی در حین انجام عملیات ، یعنی قبل از بروز انحرافات است . نظارت همزمان وقتی موثر است که مدیر در مواقع لازم اطلاعات دقیقی از تغییرات محیط و یا میزان پیشرفت در جهت رسیدن به هدفها در اختیا رداشته باشد .

نظارت گذشته نگر : نظارت بعد از عملیات ، نظارت گذشته نگر است که نتایج اقدامات انجام شده را ارزیابی می کند . نتایج فعالیت تکمیل شده با استانداردهای معین تطبیق داده می شود و چنانچه انحرافی وجود داشته باشد اقداماتاصلاحی برای تشویق یا اعطای پاداش به کارکنان مورد استفاده قرار می گیرد . این نوع نظارت ، نظارت بازخوردی نیز نامیده می شود و آنچه در عمل اتفاق افتاده است را منعکس می کند .

ویژگی های نظام نظارتی موثر

اثر بخشی هر سیستم کنترل ، در گرو آن است که از ویژگی های مناسب و قابلیتهای کافی برای انجام عملیات مورد نظر برخوردار باشد و بتواند مقاصد خود را دنبال نماید .

ویژگی های نظام نظارتی ناکارا

زمانی که سیستم های نظارتی یک سازمان نتوانند اطلاعات درستی از عملکرد سازمان به مدیران بدهند ، مدیران بازخورد نظارتی اشتباه دریافت داشته و در نتیجه به اقداماتی دست می زنند که متناسب با موقعیت نیست و این امر می تواند خسارات جدی برای سازمان به وجود آورد .

آنچه باید نظارت شود

نظارت غالبا بر افراد ، منابع مالی ، عملیات ، اطلاعات و عملکرد کل سازمان اعمال می شود .

ابزارهای نظارت

کلیه روشهایی که امروزه در موسسات و سازمانهای انتفاعی یا غیر انتفاعی به منظور نظارت به کار میرود به دو دسته اصلی تقسیم می شوند .

۱) ابزارهای بودجه ای

۲) ابزارهای غیر بودجه ای

فصل هفتم

خلاقیت

ـ لازمه ی نوآوری ، خلاقیت است . خلاقیت یعنی پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر نو

ـ خلاقیت فرایند تکامل بخشیدن به دیدگاههای بدیع و تخیلی درباره ی موقعیتهای مختلف است .

ـ خلاقیت به کار گیری تواناییهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید است .

نوآوری

ـ نوآوری به معنی عملی ساختن و کاربردی کردن آن اندیشه و فکر نو می باشد .

ـ نوآوری فرایند دریافت فکر خلاق و تبدیل آن به محصول ، خدمت یا شیوه ای نو برای انجام دادن کارهاست .

ـ نوآوری ، بهره برداری موفقیت آمیز از ایده های نو است .

اهمیت خلاقیت

ـ گسترش دامنه ی رقابت میان سازمانهای خدماتی و تولیدی

ـ پیشرفتهای تکنولوژی اطلاعات ، تکنولوژی تولید و خدمات

ـ سرعت در پژوهش و ابداع محصولات و فرایندهای جدید

ـ پیشرفت های دانش مدیریت

ـ جهانی شدن کسب و کارها

ـ پیچیده شدن مشتریان

ـ تحولات محیط اقتصادی ، اجتماعی

فرایند خلاقیت

خلاقیت فرایندی است که در آن راه حلهای خلاق برای مسائل شکل می گیرد . مراحل فرایند خلاقیت عبارتند از : آمادگی ، نهفتگی ، اشراق ، اثبات .

انواع خلاقیت

در هر نوع آوری و تحول دو گروه از کارکنان نقش عمده ای دارند ، نخست گروهی که ایده های جدید را مطرح می کنند که همان صاحبان ایده ها نامیده می شوند و گروه دوم مدیرانی هستند که زمینه ی تحقق ایده ها را فرهم می کنند . این گروه را می توان مدیران نوآور نامید .

برخی از ویژگی های افراد خلاق

ـ انعطاف پذیرند و هنگام مواجه شدن با مشکلات تمایل دارند نگرششان را تغییر دهند .

ـ انگیزش درونی دارند .

ـ موفقیت طلب و سخت کوشند .

ـ مسائل سخت را ترجیح می دهند و با شوق جهت حل آنها می کوشند .

ـ درونگرا هستند .

ـ پرتکاپو و دارای انرژی هستند .

ـ ریسک پذیرند .

ـ در کارشان سماجت و وسواس به خرج می دهند و زمان زیادی را صرف کارشان میکنند .

خلاقیت گروهی

برخی از روشها وفنون قابل استفاده همکایر خلاق گروهی عبارتند از : توفان مغزی ، تلفیق نا متجانس ها و داستان سازی .

توفان مغزی

متداول ترین شکل تصمیم گیری و ایجاد خلاقیت گروهی توفان مغزی است که به صورت تعامل یا روابط متقابل و رودرروی اعضا است ، منظور از توفان مغزی این است که بتوان از فشارهایی که بر اعضای گروه جهت سازش وارد می آید کاست و اجازه نداد عواملی مانع از ارائه ی راه حلهای ابتکاری و خلاق گردند .

تلفیق نامتجانس

این روش نیز جهت انگیزش تفکر خلاق میان گروهی از افراد که به گونه ای با مسئله آشنا هستند به کار می رود . در این روش نیز مانند توفان مغزی از اعضای گروه خواسته می شود که از اظهار نظر خودداری نکنند تا بتوانند دیدگاهها و نظرات جدید پدید آورند . ولی در این روش برخلاف توفان مغزی به جای آنکه تعداد زیادی نظرات با کیفیت ناشناخته ارائه شود ، نظرات ارزیابی می شود و تلاش می شود که نظری نو و مطلوب پدید آید .

داستان سازی

در این شیوه تفکر خلاق اعضای گروه در جلسه با طرح سوالاتی برانگیخته می شوند .

خلاقیت سازمانی

خلاقیت سازمانی ممکن است از طریق فعالیتهای غیر رسمی و نامنظم برنامه ریزی و اجرا شود ولی برای اینکه خلاقیت تاثیر دائمی بر موفقیت سازمان داشته باشد باید منظم و مرتب با فعالیتهای روزانه سازمان باشد .

نقش برنامه ریزی

مسیر ممتد خلاقیت و نوآوری با تعیین اهداف روشن و صریح در مورد فعالیتهای خلاق شروع می شود . لذا برنامه ریزی حساب شده برای تحول از جمله وظایف اساسی مدیران است . مدیران با تحلیل موقعیت ، محیط ، فرصتها ، خطر ها ، نقاط قوت و ضعف بالقوه ی سازمانی را ، مشخص می کنند و جهت غلبه بر مشکلات و بهره برداری از تغییر خلاق طرحهای مناسب تدوین می کنند .

نقش فرهنگ سازمانی

تبادل فرهنگی میان سازمانها و در کنار هم قرار دادن افراد محافظه کار و سنتی با افراد نوجو از جمله عواملی هستند که مجموعه ی سازمانی را به سوی خلاقیت و نوآوری سوق می دهند .

در صورتی فرهنگ سازمانی می تواند زمینه ی ایجاد خلاقیت در سازمان را فراهم آورد که دارای مشخصات زیر باشد :

۱) پذیرش ابهام

۲) تحمل غیر عملی بودن

۳) نظارتهای خارجی کم

۴) تحمل مخاطرات

۵) تحمل تعارض

۶) تاکید بر اهداف به جای وسیله

۷) تاکید بر سیستم باز

نقش ساختار سازمانی

وجود ساختار مناسب و آزادی عمل کافی در انجام فعالیت ها و تلاش های خلاق اثر مثبت بر خلاقیت و نوآوری دارند .

نهادینه کردن خلقیت از طریق ساختار سازمانی می تواند از طرق زیر صورت گیرد :

ـ تفویض اختیار به مدیران و کارکنان تا آزادی عمل بیشتری جهت خلاقیت و نوآوری داشته باشد .

ـ انعطاف پذیری در سازمان و مشاغل سازمانی کاملا مشخص و تعریف شده نباشد .

ـ رسمیت کمتری بر سازمان حاکم باشد .

ـ ارزیابی افراد بر اساس نتایج عملکردشان نه روشهای کار .

ـ بخش جداگانه ای جهت فعالیتهای خلاق و نوآوری در سازمان اختصاص داده شود .

ـ ایجاد تیم های میان رشته ای از متخصصان بخشهای مختلف سازمانی ، تا تبادل اطلاعات و ارتباطات بین متخصصان مختلف برای تشویق خلاقیت در سراسر سازمان و نه تنها در واحدهای مشخص استفاده کرد .

دکتر جمشید اصغری

توسط مهدی یاراحمدی خراسانی

http://athir.blogfa.com


شما در حال مطالعه صفحه 2 از یک مقاله 2 صفحه ای هستید. لطفا صفحات دیگر این مقاله را نیز مطالعه فرمایید.