مبانی سازمان و مدیریت

مولف :

دکتر جمشید اصغری

گردآورنده : ملیحه فرهمند فرد انتشارات صفار اشراق جوامع امروز را جوامع سازمانی می نامند ، زیرا در دنیای امروز ، سازمانها همه ی جوانب زندگی را فرا گرفته اند . سازمان عبارت است از پدیده ای اجتماعی یا گروهی متشکل از دو یا چند نفر که در محیطی با ساختار منظم به طور آگاهانه هماهنگ شده و برای نیل به اهداف گروهی با یکدیگر همکاری می کنند.

فصل اول

سازمان

جوامع امروز را جوامع سازمانی می نامند ، زیرا در دنیای امروز ، سازمانها همه ی جوانب زندگی را فرا گرفته اند . سازمان عبارت است از پدیده ای اجتماعی یا گروهی متشکل از دو یا چند نفر که در محیطی با ساختار منظم به طور آگاهانه هماهنگ شده و برای نیل به اهداف گروهی با یکدیگر همکاری می کنند.

وجوه اشتراک سازمانها

سازمانها از ابعاد مختلفی با هم متفاوتند . بیمارستانها ، مدارس ، اداره راهنمایی و رانندگی ، دانشگاه ، تیم های ورزشی ، ارتش ، فروشگاهها ، شرکتها و موسسات مختلف همه سازمان هستند . همه سازمانها کوچک یا بزرگ ، رسمی و یا غیر رسمی دارای عوامل مشترکی هستند ه این عوامل عبارتند از :

۱) اهداف

۲) برنامه

۳) منابع

۴) مدیریت

انواع سازمانها

سازمانها با توجه به اهداف اولیه ی آنها به انواع زیر تقسیم می شود :

۱) سازمانهای انتفاعی و غیر انتفاعی

۲) سازمانهای تولیدی و خدماتی

۳) سازمانهای دولتی و خصوصی

مدیریت

مدیریت عبارت است از فرایند برنامه ریزی ، سازماندهی ، هدایت و نظارت بر کار اعضای سازمان و کاربرد کلیه ی منابع قابل دسترسی برای رسیدن به اهداف تعیین شده ی سازمان .

انواع مدیران

۱) مدیریت عملیاتی : یشتر به حل و فصل مسائل جاری و آنی می پردازند .

۲) مدیران میانی : مدیران میانی یک رده بالاتر از مدیران عملیاتی هستند .

۳) مدیریت عالی : مدیران عالی برنامه ریزی های جامع و بلند مدت ، تعیین سیاست ها و خط مشی ها در کل سازمان را مورد بررسی و عمل قرار داده و ارزیابی عملکرد کلی آن را به عهده دارند .

طبقه بندی مدیران از نظر فعالیتهای سازمانی که مدیران مسئولیت اجرای آنها را به عهده دارند عبارتند از:

۱) مدیران وظیفه ای : این مدیران کارکنانی را با تخصص و مهارتهای ویژه در یک زمینه ی خاص سرپرستی می کنند .

۲) مدیران عمومی : این مدیران مسئولیت کلیه ی فعالیتها را در یک واحد یا یک سازمان به عهده دارند .

مهارتهای مورد نیاز مدیران

مهارتهای ادراکی :

یعنی ، توانایی درک پیچیدگی های کل سازمان و تصور همه ی عناصر و اجزای تشکیل دهنده ی کار و فعالیت سازمانی به صورت یک کل واحد .

مهارتهای انسانی :

یعنی ، داشتن توانایی و قدرت تشخیص در زمینه ی ایجاد همکاری ، تفاهم و انجام کار به وسیله دیگران ، فعالیت مناسب به عنوان عضو گروه ، درک انگیزه های افراد و تاثیر گذاری بر رفتار آنان .

مهارتهای فنی :

یعنی ، دانایی و توانایی در انجام دادن وظای خاص که لازمه ی آن توانایی در کاربرد فنون و ابزار ویژه و شایستگی عملی در رفتار و فعالیت است .

وظایف مدیر

برنامه ریزی :

برنامه ریزی یکی از مهمترین بخش های وظایف مدیریت می باشد که انجام آن باید با توجه به سایر وظایف مدیریت یعنی سازماندهی ، استخدام ، هدایت و کنترل صورت گیرد .

سازماندهی :

تقسیم کار یا طبقه بندی سازمان ، مشکلات و فواید آن ، نمودار سازمانی ، صف ، ستاد و وظایف و روابط مربوط به آنها در حیطه ی وظایف سازماندهی مدیریت قرار دارد .

هدایت :

هدایت از وظایف کلیدی مدیریت به حساب می آید ؛ زیرا سایر اجزاء مدیریت نیز، باید توسط مدیران و رهبران در پرتو فکر ، ابداع و خلاقیت آنان شکل گیرد و پیاده گردد . مدیران با ایجاد انگیزه در افراد فعالیتهای آنان جهت می دهند آنها بهترین مجراهای ارتباطی را تعیین کرده و تضاد بین افراد سازمان را برطرف می کنند و بدین طریق وظیفه ی هدایت را انجام می دهند .

نظارت :

هر نوع مدیریت بدون سیستم نظارتی فاقد تضمین لازم برای صحت و دقت عملیات و اجرای صحیح برنامه ها می باشد . نظارت عبارت است از ارزیابی برنامه ها و تصمیم گیری ها از زمان اجرای آنها و اقدامات لازم جهت ارزیابی ، مقایسه و اصلاح آن فعالیت .

خلاقیت :

خلاقیت یعنی پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر نو ، در واقع خلاقیت بستر رشد و ایجاد نوآوری است .

نقش های مدیران

مدیران وظایف خود را با بازی کردن نقش های مختلف اجرا می کنند .

نقش و انواع آن

نقش عبارت است از الگوهای رفتاری که به افراد شاغل در سازمانها نسبت داده می شود . برخی نقش را توقعات رفتاری که ازیک فرد به تناسب موقعیت انتظار می رود تعریف می کنند . می توان گفت همه ی مدیران تعدادی از نقش های ارتباطی ، اطلاعاتی و تصمیم گیری را عهده دارند .

نقش های ارتباطی

۱) نقش رئیس یا نقش تشریفاتی

۲) نقش راهنما

۳) نقش رابط

نقش های اطلاعاتی

۱) نقش جمع آوری اطلاعات یا نقش ارزیابی

۲) نقش توزیع کننده

۳) نقش سخنگو

نقش های تصمیم گیری

۱) نقش کار آفرینی یا نوآوری

۲) نقش آشوب زدایی

۳) نقش تخصیص دهنده ی منابع

۴) نقش مذاکره کننده

فصل دوم

نظریه های کلاسیک

قدیمی ترین نظریه مدیریت نظریه ی سنتی یا کلاسیک است . این نظریه به سه شاخه اصلی مدیریت علمی (فردریک وینسلور تیلور) ، مدیریت اداری (هنری فایول) و مدیریت بوروکراتیک (ماکس وبر) تقسیم می شود .

نظریه مدیریت علمی

بنیانگذار نهضت مدیریت علمی تیلور می باشد .تیلور مدیریت را به صورت فرایندی می دید که از طریق آن کارها به وسیله افراد به صورت فردی یا گروهی انجام می گیرد . ویژگی بارز مدیریت علمی ، تاکید بر مدیریت در سطح عملیاتی ، مطالعه ی علمی عملیات به منظور تشخیص عوامل موثر بر آن و کشف موثرترین روش انجام کار است . منظور تیلور از علم و روش علمی ، مشاهده و ارزیابی منظم است . او معتقد بود که به مدد اصول علمی می توان فعالیتهای تولید را تحت نظم در آورد و کارایی را افزایش داد . به این منظور او اصول مهندسی انسانی را که شامل مطالعه زمان ، حرکات ، روش و سایر فنون و ابزار مدیریت علمی است ، مورد استفاده قرار داد .

آثار مدیریت علمی

یکی از دستاوردهای این مکتب استفاده ی موثرتر از نیروی انسانی ، تجهیزات و مواد است که به نوبه ی خود در توسعه ی برنامه ریزی ، تعیین مسیر پیشرفت کار و نترل اثر داشته است .

ولی نارسایی هایی نیز در این مکتب وجود دارد و آن این که مدیریت علمی راه حل رضایت بخشی برای مسئله انگیزش و بازدهی کارکنان ارائه نداده است .

مدیریت اداری

ـ اصول عام و کلی مدیریت اداری

۱) تقسیم کار : تخصصی شدن کار وسیله طبیعی تحول و پیشرفت موسسات و جوامع است .

۲) اختیار و مسئولیت : کسی که مسئولیت انجام دادن وظیفه ای را به عهده میگیرد باید برای انجام دادن آن ، متناسب با مسئولیت ، اختیار داشته باشد .

۳) انضباط

۴) وحدت فرماندهی : به موجب این اصل هر کارمندی باید فقط از یک مافوق دستور بگیرد . فایول معتقد بود که وجود فرماندهی دوگانه موجب تضاد و کشمکش و تزلزل در اعمال اختیار و ضعف انضباط می شود .

۵) وحدت جهت

۶) اولویت منافع عمومی بر منافع فردی

۷) جبران خدمت کارکنان

۸) تمرکز

۹) سلسله مراتب

۱۰) نظم و ترتیب

۱۱) انصاف

۱۲) ثبات شغلی و استخدامی

۱۳) ابتکار

۱۴) روحیه کار گروهی

فعالیتهای چند گانه ی سازمانها از دیدگاه مدیریت اداری فایول

۱) فنی

۲) بازرگانی

۳) مالی

۴) ایمنی

۵) حسابداری

۶) مدیریت

توانایی ها و ویژگی های لازم برای مدیریت از دیدگاه فایول

۱) توانایی عام مدیریت ، یعنی داشتن اطلاعات خاص در مورد وظایف شغلی و کار مورد تصدی که ممکن است فنی ، تجاری ، مالی ، تامینی ، حسابداری یا اداری باشد .

۲) توانایی خاص مدیریت که شامل وظایف مدیریتی یعنی برنامه ریزی ، سازماندهی ، هدایت ، هماهنگی و نظارت است .

۳) توانایی های فنی و تخصصی لازم ، که در ارتباط با فعالیت های تخصصی مورد نیاز سازمان است .

۴) توانایی جسمی یعنی داشتن سلامت ، نیرو ، انرژی و ظاهر مناسب .

۵) توانایی فکری یعنی داشتن قدرت فهم ، تشخیص و یادگیری .

مدیریت بوروکراتیک

در مورد بوروکراسی به سه مفهوم کلی می توان اشاره کرد ؛ اول به مفهوم سازمانی بزرگ با ویژگی های خاص مانند سلسله مراتب ، اختیار ، مقررات ، با تمام آثار مثبت و منفی آن ، دوم به معنی تشریفات زاید و عدم کار آیی آن و سوم به معنی سازمان با حداکثر کار آرایی .

((تشکیلات و ترتیباتی که از طریق هماهنگ کردن کار افراد برای ایفای وظایف اداری متعدد ، متنوع و پیچیده با نظمی خاص به وجود می آید بوروکراسی نامیده می شود )) .

به عقیده بعضی صاحب نظران بوروکراسی شکل ایده آل برای سازماندهی و هدایت فعالیت های سازمان است و چند مشخصه برای مدیریت بوروکراتیک به شرح ذیل ذکر می کند :

۱) قوانین و مقررات

۲) غیر شخصی بودن

۳) تقسیم کار

۴) ساختار سلسله مراتبی

۵) تعهد برای کار مادام العمر

۶) ساختار اختیار

۷) منطقی بودن (عقلانیت)

این مدل براین فرض استوار است که با استفاده از الگوهای رفتاری معین ، فعالیت های سازمان رسمی و بزرگ را می توان طوری هدایت کرد که بیشترین کارایی حاصل شود . ماکس وبر بوروکراسی را وسیله ای برای دستیابی به عقلانیت در امور سازمانی تلقی کرد .

اختیارات معرفی شده ماکس وبر

۱) اختیار سنتی

۲) اختیار شخصی

۳) اختیار عقلایی – قانونی

در مدل بوروکراسی هدف آن است که از طریق پیش بینی و اعمال قوانین و مقررات رفتاری ، روشهای موثر انجام کار و رسمی کردن روابط کارایی و اثر بخشی را در انجام وظایف به حداکثر می رساند . به عبارتی دیگر بوروکراسی سازمانی است که کاملا برنامه ریزی شده باشد .

نهضت روابط انسانی و مطالعات هاثورن

اصطلاح روابط انسانی معمولا برای توصیف شیوه ی رفتار و کنش متقابل مدیران با زیر دستان به کار می رود .

از مطالعات هاثورن می توان نتیجه گرفت که سازمان یک نظام اجتماعی بوده و عنصر انسانی به عنوان مهمترین عنصر در این نظام محسوب می شود .

نگرش رفتاری

فکر بنیادی مکتب رفتاری آنست که چون مدیر باید کار را به وسیله ی افرادی دیگر انجام دهد ، لذا مدیریت به واقع کاربرد علم رفتار است . یعنی مدیران باید بدانند که چگونه افراد را به کار برگزینند ، افراد را رهبری کنند و روابط متقابل افراد و رفتار گروهی را کاملا درک نمایند .

نگرش های کمی مدیریت

هدف اصلی نگرش کمی مدیریت ، کاربرد روش علمی برای حل مسائل فنی در سطح وسیع است .

مدیریت کمی سه شاخه اصلی دارد که عبارتند از : علم مدیریت ، مدیریت عملیاتی و سیستم های اطلاعاتی مدیریت .

علم مدیریت

مکتب علم مدیریت از طریق استفاده از روشهای کمی و مقداری در مسائل فنی سازمانها تمرکز می کند . ویژگی اصلی آن پیشرفت در کاربرد آمار و ریاضیات برای کمک به حل مسائل عملیاتی برنامه ریزی و کنترل است .

مدیریت عملیاتی

مدیریت عملیاتی نظارت و کنترل نظام مند فعالیت هایی است که موجب می شود داده ها به کالاها و خدمات نهایی تبدیل شود .

سیستم های اطلاعاتی مدیریت

سیستم های اطلاعاتی ، سیستم هایی هستند که داده های مورد نیاز مدیران را جمع آوری ، پردازش کرده و انتقال می دهند تا مدیران بتوانند وظایف مدیریتیشان را با توجه به اطلاعات رسیده انجام دهند .

نگرش سیستمی

نظریه سیستم بیش از یک اصل علمی ، یک طرز فکر ، است که در بررسی و تحلیل رویدادها ، وضعیت ها و توسعه و پیشرفت های مشخص به کار برده می شود .

سیستم مجموعه ای است از عناصر و اجزای مرتبط به هم که در حال کنش و واکنش متقابل می باشند . بنابراین تعریف سازمان یک سیستم است .

نگرش اقتضایی

در این نگرش وظیفه ی مدیر این است که تعیین کند چه روشی ، در چه موقعیت خاصی ، تحت چه شرایط ویژه ای و در چه زمان بخصوصی بهترین فرضیه را برای نیل به اهداف مدیریت فراهم می کند.

فصل سوم

تصمیم گیری

تصمیم گیری فرایند تشخیص و گزینش شیوه ی عمل خاصی برای یک مسئله یا مشکل ویژه است .

فرایندی است که شامل شناسایی ، تعریف ، تشخیص مسائل ، یافتن گزینه های گوناگون برای حل آنها ، ارزیابی راه حلهای ارائه شده و انتخاب بهترین راه حل می شود .

انواع مسئله و انواع تصمیم

۱) تصمیمات برنامه ریزی شده

۲) تصمیمات برنامه ریزی نشده

شرایط تصمیم گیری

۱) شرایط محیطی : شرایط محیطی عواملی هستند که بر تصمیمات مدیران تاثیر می گذارد و مدیران کنترل کمی بر آنها دارند یا اصلا کنترل ندارند .

۲) شرایط اطمینان : زمانی در شرایط اطمینان قرار داریم که آگاه باشیم در آینده چه رخ خواهدداد . تحت این شرایط اطلاعات درست سنجش پذیر و قابل اطمینان وجود دارد که بر اساس آن می توان تصمیم گیری کرد . اطمینان به معنای آن است که مدیر انواع مسائل و راهکارهای جایگزین را می شناسد و قادر به تعریف آنها است .

۳) شرایط مخاطره : در شرایط مخاطره قابلیت پیش بینی کمتر است . اطلاعات کاملی در دست نیست ولی تصمیم گیرنده می داند که احتمال نتایج ممکن تا چه اندازه است .

۴) شرایط عدم اطمینان : تحت شریاط عدم اطمینان تقریبا اطلاعاتی درباره ی آنچه پیش خواهد آمد در دست نیست و تصمیم گیرنده از احتمالات و حتی نتایج ممکن بی خبر است . در شرایط عدم اطمینان تصمیم گیرنده برای انتخاب راه حل مناسب از سه شیوه می تواند استفاده کند که عبارتند از :

الف) حداکثر حداکثرها

ب) حداکثر حداقل ها

ج) ارزش مورد انتظار با احتمال یکسان

مدلهای تصمیم گیری

مدل کلاسیک

مدل کلاسیک را به عنوان فرایندی عقلایی و منطقی می داند . در این مدل مدیران به مسائل ، راه حلهای عملی ممکن و نتایج کاملا آگاهند . بر اساس این مدل مدیران باید مواردی از قبیل اینکه اطلاعات کاملی درباره ی مسئله داشته باشند ، اهداف تصمیم گیری را به وضوح تعریف کنند ، کلیه راه کارهای حل مسئله را بشناسند ، کلیه اطلاعات در مورد تمام راه حلها و نتایج هر راه حل را بدانند و نتایج راه کارها را عقلایی ارزیابی کنند ، را همواره مورد توجه قرار دهند .

مدل عقلایی تصمیم گیری

در این شیوه ی تصمیم گیری ، راه حلهایی انتخاب می شود که دارای بالاتری ارزش و ثبات باشند . بنابراین تصمیم گیری معقول به آن معنا است که تصمیم گیرنده اصول منطقی را رعایت کرده و نظر شخصیش ر اعمال نکرده است .

مراحل فرایند تصمیم گیری عقلایی عبارتند از :

۱) تعریف و تشخیص مسئله

۲) ایجاد راه حلها

۳) ارزیابی راه حلها

۴) اتخاذ تصمیم

۵) اجرای تصمیم

۶) ارزیابی نتایج و فراهم آوردن بازخورد

مدل اداری

تصمیم گیری هر اندازه هم که به شیوه ی عقلایی انجام پذیرد ، به دلیل پاره ای محدودیت ها عاری از اشتباه و خطا نخواهند بود . مهمترین محدودیت ، ناشی از ناتوانی در کسب اطلاعات و استفاده از آن است .

این مدل فرایند تصمیم گیری عقلایی مطرح شده در مدل کلاسیک را مورد تردید قرار می دهد . زیرا معتقد است به ندرت مدیری پیدا می شود که دارای توانایی ذهنی ، وقت یا اطلاعات کافی برای اتخاذ تصمیم بهینه و عقلایی کامل باشد .

مدل تصمیم گیری عقلایی محدود

در استفاده از این مدل شخص تصمیم گیرنده تلاش می کند با ساده کردن فرایند تصمیم گیری مسائل پیچیده را حل کند .یعنی آنها با توجه به محدودیتهای ناشی از کافی نبودن اطلاعات و ناتوانی در استفاده از اطلاعات موجود ، منطقی ترین تصمیماتی را که می توانند اتخاذ کنند .

مدل رضایت بخش تصمیم گیری

بهینه سازی و رسیدن به مطلوب ترین نتیجه غیر ممکن از الگوی رضایت بخش استفاده می شود . تصمیم رضایت بخش یعنی انتخاب بهترین راه حل در شرایط موجود ، نه بهترین و عالی ترین راه حل .

تصمیم گیری گروهی

امروزه بسیاری از تصمیمات سازمانها در سطح گروه یا تیم گرفته می شود . در یک تصمیم گیری گروهی نیز می توان از فرایند تصمیم گیری عقلایی بهره گرفت .

مزایای تصمیم گیری گروهی

۱) فراهم کردن اطلاعات بیشتر و کاملتر

۲) ایجاد راه حل های بیشتر

۳) پذیرش بهتر یک راه حل

۴) افزایش مشروعیت

معایب تصمیم گیری گروهی

۱) صرف وقت

۲) تسلط اقلیت

۳) فشار برای هماهنگی

۴) ابهام مسئولیت ها

فنون تصمیم گیری گروهی

طوفان مغزی

در این روش هر یک از اعضا نظرهای خود را ارائه می دهند و آن را به اختصار تشریح می کند . از اعضا خواسته می شود هر نظری را که به ذهنشان می رسد حتی اگر مخاطره آمیز باشد بیان کند ، نظرهای اعلامشده برای بررسی بین اعضا توزیع می شود و هر یک از راه کارها مورد ارزیابی قرار می گیرد . طوفان مغزی از مشهورترین فنون برای ایجاد خلاقیت است .

روش گروه اسمی

در این روش افراد به هنگام تصمیم گیری به صورت مستقل عمل می کنند در حالی که هیچ بحثی صورت نمی گیرد . هر عضو گروه بدون مشورت با دیگران نظرها و عقاید ابراز شده را بر حسب اولویت تنظیم می کند . نظر یا راه حلی را بیشترین تمره را آورده است اعلان می گردد .

فن دلفی

در این روش نظرات صاحب نظران را با پرسش نامه جویا می شوند و پس از طبقه بندی نظرات آنها را برای کلیه اعضا می فرستند و سوالهای توضیحی هم در مورد آنها مطرح می شود و آنقدر این کار تکرار می شود تا به توافق نظر برسند .

ملاقاتهای الکترونیکی

جدیدترین روش در تصمیم گیری ، شیوه ای است که در آن گروه اسمی ، با تکنولوژی پیشرفته ی کامپیوتری در هم آمیخته می شود .

برنامه ریزی

۱) برنامه ریزی شامل تعیین اهداف ، خط مشی ها ، تعیین اهداف ب صورت برنامه عملیاتی و پیش بینی چگونگی اجرای آنها می شود .

۲) در میان همه ی وظایف مدیریت برنامه ریزی بنیادی ترین آنها است که مانند پلی زمان حال را به آینده مرتبط می سازد .

برنامه ریزی رسمی و غیر رسمی

در برنامه ریزی رسمی ، هدفهای ویژه ای برای دوره ای معین تنظیم می شود . اهداف مکتوب می شوند و در اختیار همه ی اعضای سازمان قرار می گیرند .

در برنامه ریزی غیر رسمی ، که بیشتر در سازمانهای بسیار کوچک کاربرد دارد ، هیچ چیز نوشته شده ای وجود ندارد و مدیر در تعیین اهداف سازمان به تنهایی تصمیم میگیرد و کارکنان را مشارکت نمی دهد .

فرایند برنامه ریزی

۱) تعیین ماموریت سازمانی

۲) تعیین هدفها و اولویت آنها

۴) اجرا

سطوح هدفها

اهداف راهبردی

هدفهای اصلی یک سازمان یا موسسه را اهداف راهبردی آن گویند .

اهداف راهکاری

در سازمانها و موسسات به جای یک هدف ، معمولا هدفهای متعددی وجود دارند که بر اساس اهمیت تنظیم و به صورت یک مجموعه یا سلسله اهداف در می آیند .

اهداف عملیاتی

این اهداف برای حمایت از هدفهای راهکاری و راهبردی تعیین می شوند .

ابعاد برنامه ها

۱) سطح

۲) زمان

۳) قلمرو

۴) استمرار

سطوح برنامه ها

برنامه های راهبردی

برنامه هایی که در بالاترین سطح سازمان تهیه می شوند ، برنامه های راهبردی نام دارند . هر اندازه اثر یک برنامه طولانی تر و دستیابی به آن مشکل تر باشد راهبردی است . برنامه ریزی راهبردی ک برنامه ریزی دراز مدت است و دید بلند مدت دارد . هر اندازه برنامه ، بیشتر روی فعالیت های یک سازمان تاثیر داشته باشد راهبردی تر است . برنامه های راهبردی فراگیر هستند و به کلیه برنامه های راهکاری و عملیاتی سازمان جهت می دهند .

برنامه های راهکاری

برنامه های راهکاری نسبت به برنامه های راهبردی دارای دامنه ی زمانی کوتاه و قلمرو محدود هستند . این برنامه ها در سطوح میانی سازمان تهیه می شود . برنامه های راهکاری با همکاری مدیران عالی و میانی سازمان تدوین می شوند . برنامه های راهکایر به طور مستقیم اجرای برنامه های راهبردی را پشتیبانی می کنند و دوره ی زمانی کوتاه تری را نسبت به برنامه های راهبردی در بر می گیرد . برنامه های راهکاری حوزه ی محدود تری نسبت به برنامه های راهبردی دارد .

برنامه های عملیاتی

برنامه ریزی عملیاتی یک برنامه ریزی کوتاه مدت است و به اتخاذ تصمیماتی مربوط می شود که تحقق آنها ساده تر است .

چارچوب زمانی برنامه

۱) برنامه های بلند مدت

۲) برنامه های میان مدت

۳) برنامه های کوتاه مدت

قلمرو برنامه ها

برنامه ها از جهت قلمروشان به برنامه های فراگیر یا راهبردی و راهکاری تقسیم می شوند . برنامه های فراگیر یا راهبردی برای کل موسسه طراحی می شوند . در حالی که برنامه های راهکاری محدود به برنامه ریزی برای یک بخش ویژه اند .

استمرار برنامه ها

۱) برنامه های همیشگی

۲) برنامه های یکباری یا تک کاربردی

۳) برنامه های اقتضایی

فرایند مدیریت بر مبنای هدف

۱) تعیین اهداف کلی سازمان

۲) برنامه ریزی

۳) اجرای برنامه

۴) ارزیابی عملکرد

مزایای مدیریت بر مبنای هدف

۱) برنامه ریزی و نظارت را در یک نظام منطقی ترکیب می کند .

۳) با مشارکت کارکنان در تعیین اهداف افراد متعهد تر شده و به خود مدیریتی تشویق می شوند .

محدودیت های مدیریت بر مبنای هدف

۲) بر قابل اندازه گیری بودن اهداف تاکید دارد که ممکن است مدیران متعصب آن را تهدیدی برای خود تلقی کنند .

فصل چهارم

سازماندهی

سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار بین افراد و گروههای کار و هماهنگی میان آنها به منظور کسب اهداف سازمان صورت می گیرد .

ساختار سازمان

ساختار سازمان تصریح می کند که وظایف چگونه تخصیص داده شوند ، ساز و کارهای هماهنگی رسمی و نیز الگوهای تعاملی سازمان که باید رعایت شوند کدامند ، و اینکه چه کسی به چه کسی گزارش دهد . ساختار را به عنوان یکی از اجزای سازمان که از عنصر رسمیت ، تمرکز و پیچیدگی تشکیل شده است تعریف می نماییم .

آنچه مهم است بیان این منظور می باشد که چگونه سازمانها می توانند طراحی شوند که حصول اهداف سازمانی تسهیل شود و یا بایستی از چه سیستم ارتباطی و دستور العملهایی پیروی کنند .

اهداف ساختار سازمانی

۱) برنامه ریزی و کنترل وابط میان واحدهای کاری به طوری که از اجزای کلیه ی کارها به شیوه ای منظم در تمام واحدهای سازمانی اطمینان حاصل شود .

۲) تفویض اختیار به اعضا به طور موثر به نحوی که آنها بتوانند با انسجام و هماهنگی بیشتری برنامه های خود را اجرا کنند .

۳) اطلاع رسانی به موقع و مناسب به مدیران مربوطه تا میزان عدم اطمینان آنها در فرایند تصمیم گیری کاهش یابد .

ساختار رسمی

ساختاررسمی به طور کلی به معنای ساخت هدفدار نقش ها در یک موسسه است . به عبارت دیگر ساخت رسمی شامل ساخت سلسله مراتب اداری است .

ویژگی های ساختار های رسمی

در ساختار رسمی ، روابط سازمانی به طور مکتوب و به کمک نمودار برای کارکنان معرفی می شود .

ـ ماهیت ساختار رسمی غیر شخصی است . یعنی در سازمانهای با ساختار رسمی ، طراحی مشاغل صورت میگیرد و انتخاب و کارمندیابی برای مشاغل طراحی شده به صورت رسمی از طریق فرایند کارگزینی انجام می شود .

ـ ساختارهای رسمی ، ایده آل و آرمانی اند ولی سازمانها معمولا آنگونه که پیش بینی و برنامه ریزی شده کاملا عمل نمی کنند .

ساختارهای غیر رسمی

سازمان غیر رسمی را هرگونه فعالیت مشخص ، بدون هدف آگاهانه می دانند . این ساختار در نتیجه ی روابط اجتماعی بین افراد به وجود می آید و بدون هر گونه ضوابط جبری در خارج از نظام اختیارات رسمی شکل می گیرد .

ویژگی های ساختارهای غیر رسمی

ـ در ساختارهای غیررسمی تعیین روابط سازمانی برای کارکنان به صورت شفاهی است .

ـ ماهیت غیر شخصی دارد ، یعنی تصدی مشاغل در سازمان بر حسب برقراری روابط اجتماعی با دیگران صورت می گیرد نه بر اساس رعایت اصول کارمند یابی .

ـ این ساختار حالت واقعی و موجود را تشریح می کند نه حالت آرمانی را . ساختار غیر رسمی چگونگی انجام فعالیتهای سازمانی را به طور واقعی نشان می دهد .

مراحل فرایند سازماندهی

وظیفه سازماندهی مدیریت اصولا مربوط می شود به ایجاد طرح یا الگویی که در چارچوب آن بتوان مجموعه امور یک موسسه را به اجزای قابل اجرا به گونه ای تقسیم کرد که رسیدن به اهداف و مقاصد موسسه به بهترین وجه تسهیل شود . مدیران بایستی همواره مراحل اساسی زیر را هنگام تصمیم گیری در باره ی سازماندهی طی کنند .

۱) تقسیم کار

۲) واحد اندازه گیری

۳) مشخص کردن سلسله مراتب اختیارات و ارتباطات

۴) هماهنگی

دکتر جمشید اصغری

توسط مهدی یاراحمدی خراسانی

http://athir.blogfa.com


شما در حال مطالعه صفحه 1 از یک مقاله 2 صفحه ای هستید. لطفا صفحات دیگر این مقاله را نیز مطالعه فرمایید.