اصولا چرا بعضی از کمپانی ها وکارخانه ها و شرکت های بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهی به ناگاه با از دست دادن سهام بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تاسف بار تنزل یافته اما برخی بنگاه های کوچک و گمنام به یکباره و در کمال ناباوری به جایگاه های ممتاز و برجسته ای در صحنه رقابت داخلی و بین المللی رسیده اند؟ این چه رازی است که برخی از موسسات، نوسانات سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و ... را به سهولت تحمل نموده و بر آنها غلبه می کنند و درمقابل برخی سازمان ها طعم گس ورشکستگی را چشیده اند و لذا از ادامه راه باز می مانند؟

به عقیده بسیاری از کارشناسان و متخصصان علم مدیریت و کنترل سیستم ها، پاسخ بسیاری از اینگونه پرسش ها را می بایست در مفاهیمی چون <استراتژی>، <مدیریت استراتژیک> و <مدل کنترل استراتژیک> جستجو نمود.استراتژی عبارت از الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملا ت یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است.از این منظر یک استراتژی، مشخص کننده سه چیز است:

۱) اینکه چه اهدافی باید محقق گردد.

۲) ثانیا روی کدامین صنایع، بازارها و محصول ها باید متمرکز و کانونی شده

۳) ثالثا چگونه جهت بهره برداری از فرصت های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت هایی در این راستا باید انجام گیرد.

مدیریت استراتژیک اما تصمیمات و فعالیت های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی های موثر، اجرا و کنترل نتایج استراتژیک آنهاست. لذا مدیریت استراتژیک فعالیت های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی ها، اتخاذ هرگونه تدابیر درون و برون سازمانی برای انجام و اجرای این راهبردها و در نهایت مدل کنترل فعالیت های مربوط به این استراتژی ها را دربرمی گیرد.با نظری موشکافانه به مفاهیم واژه های مورد بحث در فوق می توان به لزوم استفاده بهینه از آنها پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته و با پیچیده ترشدن تصمیمات سازمانی، لزوم به کارگیری برنامه ای جامع برای مواجهه با مسائل اینچنینی را بیش از پیش هویدا می سازد. این برنامه چیزی جز مدل کنترل استراتژیک نیست.

مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده نگر، جامع نگر و اقتضای راه حل بسیاری از مسائل سازمان های امروزی است و پایه های آن براساس میزان درکی است که مدیران از شرکت های رقیب، بازارها، قیمت ها، عرضه کنندگان مواد اولیه، توزیع کنندگان، دولت ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر جهان وجود دارند، قرار داشته و این عوامل تعیین کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است.

اساسا مدیریت استراتژیک این امکان را فراهم می کند که سازمان به شیوه ای خلا ق و نوآور عمل کرده و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکرده و دارای ابتکار عمل باشد و در رویکردهایش به مسائل کلا ن، اعمال نفوذ داشته باشد. به همین قیاس و با تعمیم این ساز و کار، مدل کنترل استراتژیک باعث شده تا فعالیت ها به گونه ای رقم بخورد که سازمان ها سرنوشت خود را رقم زده و آینده را تحت کنترل و سیطره خود درآورند.از جنبه تاریخی نیز منفعت اصلی مدیریت استراتژیک این است که کمک نموده از مجرای استفاده از روش های منطقی تر، نظم پذیرتر و کم هزینه تر، راه ها و گزینه های استراتژیک را انتخاب و از این رهگذر، راهبردهای کارآمدتری را تدوین نمایند. از طرفی نتیجه تحقیقات کنونی نشان می دهد که کارکنان و بالا خص مدیران از طریق درگیر شدن با این فرآیند، خود را نسبت به سازمان و یا دولت، متعهد تر و لذا نقش مهم تری را در مدل کنترل استراتژیک ایفا نمایند. تفویض اختیار از دیگر منافع بزرگ این پروسه است و موجب فرصتی شده تا به کارکنان تفویض اختیار شود. تفویض اختیار عملی است که تحت آن کارکنان ترغیب و تشویق شده تا در فرآیندهای تصمیم گیری مشارکت کنند، خلا قیت، نوآوری و خیال پردازی را تمرین نموده و بدین گونه منشاء اثربخشی و تاثیرگذاری بیشتری خواهند شد.

فرآیند مدیریت استراتژیک با رویکرد مدل کنترل استراتژیک دارای چهار مرحله است:

الف) تحلیل وضعیت:

اهداف بلندمدت، ماموریت سازمانی، چشم انداز سازمانی، تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیت های سازمانی و نهایتا تجزیه و تحلیل محیط خارجی، از عمده فاکتورهای مطرح و مورد بحث دراین مرحله است.

ب) تدوین استراتژی:

در این مرحله ابتدا مجموعه استراتژی های قابل استفاده را لیست کرده و سپس با استفاده از مدل های مختلف و با توجه به نتایج بدست آمده در مرحله اول یعند تحلیل وضعیت، استراتژی برتررا انتخاب نموده، لذا مدیران میانی و حتی رده پایین را نیز مشارکت داد تا در آنها ایجاد انگیزش نماید.

ج) اجرای استراتژی: برای نیل به این مهم باید از سه ابزار بهره برد. اول ساختار سازمانی متناسب با استراتژی ها، دوم هماهنگ سازی مهارت ها، منابع وتوانمندی های سازمانی در سطح اجرایی و سوم ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان اجرای موفقیت آمیز استراتژی اما به همکاری مدیران همه بخش ها و واحدهای وظیفه ای سازمانی نیاز دارد.

د) ارزیابی استراتژی:

اصولا برای تعیین حدود دستیابی به اهداف، استراتژی اجرا شده باید تحت کنترل و نظارت واقع شودکه شامل سه فعالیت اصولی است، اولا بررسی مبانی اصلی استراتژیهای شرکت، ثانیا مقایسه نتایج مورد انتظار با نتایج واقعی و ثالثا انجام اقدامات اصلا حی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه های پیش بینی شده مطابقت دارند.

اطلا عاتی که از فرآیند ارزیابی استراتژی به دست می آید به گونه ای باید باشد که عملیات و اقدمات را تسهیل نموده و واحدها و کسانی را معرفی کند که نیاز به اصلا ح دارند.

البته در زمینه ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک، موانع و معضلا تی نیز وجود دارند. عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی موجود، خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت موجود، توجه مدیران به حفظ وضع موجود، درهم ریختگی دشواری های مشترک مدیریت سطح بالا وسختی های عملکرد روزانه، کامیابی های احتمالی گذشته و اشتباه تلقی نمودن هرگونه تغییر دررابطه با آنچه که در گذشته روی داده، از این دست مشکلا ت می باشند.

توجه به این نکته ضروری است که اصولا استراتژی ارزش اجرا دارد که قدرت الهام دهی داشته و ارتباط میان استراتژی و وظائف افراد را روشن نماید. درتصمیم گیری ها قائل به اولویت بندی باشد و جهت تسهیل ارتباطات، در افراد ایجاد بصیرت نماید.

از طرفی اجرای استراتژی باید با چه سرعتی پیش رفته و تاثیرات اش بر فعالیتهای افراد چگونه و چقدر است و چه کسانی و در چه زمان هایی میبایست مشارکت داشته باشند. ضمن آنکه مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است و افراد می باید به قصد اجرای استراتژی کاملا تفهیم شده و مسئولیت های خاص هر یک به آنان واگذار شود. اصولا هر چه تعداد افرادی که به طورمستقیم در فرآیند اجرا مشارکت داده می شوند بیشتر باشد بهتر است. پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن نباید سطح علا قه و توجه مدیران ارشد نسبت به آن کم شود، چرا که اگر افراد تحت امر، این موضوع را حس کنند آنگاه علا قه و تعهد خود آنان نیز کاهش می یابد.

در صورت وقوع حوادث غیر مترقبه و پیش بینی نشده باید این موانع سریعا تشخیص داده شده و زمان وقوع این بحران ها و عدم اطمینان ها، افراد برای ایجاد راه حل های خلا قانه و کم هزینه در جهت غلبه بر این معضلا ت تشویق شوند. در خاتمه، تدوین و اجرای استراتژی نباید تمامی توجه مدیران ارشد را به خود معطوف و جلب نماید تا مبادا آنان فراموش کنند که کسب وکار و اداره امور، اصل است.

دکتر فریبرز درجزی