یکی ازمدیران میگوید: سرمایه هرگزعامل محدودکننده نیست؛این به قدرت یک کمپانی بستگی داردکه جامعه رامتقاعدکندکه سرمایه ی خودرابسوی شماهدایت کند. شرکت بازرگانی آنالوگ دیوایسزنمونه ای ازاین هدایت است. شرکت یادشده،سازمانی باسرمایه ی مواجه باخطراست که درسال۱۹۸۰باسرمایه گذاری شرکت استاندارداویل آوایندیانا[۱]درازای سهام ممتازقابل تبدیل،آغازبکارکرد. سازمان گروههای سرمایه ی مواجه باخطرمعمولادرشمارکمپانیهای۱۲۰میلیون دلاری نیستند. کمپانیهای دیگرهم ازپول بدشان نمیاید؛امانمیتوانندچنین پولی رابدست آورند. افزون برسرعت وشیوۀ آنالوگ،آنهاعلاقمندی خودرابه تکمیل رشدداخلی باسرمایه گذاریهای غیرمتمرکزدرکمپانیهای مکمل،نشان میدهند.

استاندارداویل سالانه مبلغی تاحدود۱۰میلیون دلاربرای سرمایه گذاری دراختیارآنهامیگذارد. تاکنون نیمی ازآن مبلغ رادرهشت کمپانی سرمایه گذاری کرده اندکه آنهاراازمیان دههاگزینه ایکه موردبررسی قرارداده بودند،انتخاب کردند. آنها۲۰% وضعیت حق مالی رابرمیدارندومبالغی هم برای رشدوگسترش داخلی شرکت پیش بینی میکنند. منظورآنهااینستکه بین یک سوم تانیمی ازاین کمپانیهاراادغام کنندومواظبندکه درمدت پنج سال،کنترل بهره درآن کمپانیهارادراختیاربگیرند. بااینکارمتوقع هستندکه۱۵تا۲۰% به فروش آنالوگ افزوده شود.

استراتژی به اندازه ی کافی سرراست است. آنچه سبب پیدایش ناهمواریهای چشمگیرمیشود،آنستکه باورهای راهنمای آنهادرباره ی رشدازطریق تامین پول ازعوایدسازمان،نوآوریهای تکنولوژیکی وعدم تمرکزسازمانی باهم بیامیزد تاپاسخ منحصربه فردی رافراهم کند. اقداماتی که به عمل میاورنداقدامات ناهمگونه ای است که باباورهای سازگاردریک صف قرارگرفته اند.

یک مشارکت مواجه باخطرمعمولی،باپولی که دراختیاردارد،۲۰تا۳۰فقره سرمایه گذاری میکند،دوتاسه برنده ی ممتازویک مشت گزارش مالی وچندعددسگ دارد. باوجوداین،فرهنگ آنالوگ اقدام به آن قماربزرگ راجایزنمیداند. برای آن کار،ضریب موفقیت بالاتری موردنیازاست. آنهابایدازنمونه ی گروههای سرمایه گذارمواجه باخطرمحتاط ترباشند. ازدیدگاه آنهاازهر۱۰سرمایه گذاری بایددست کم درهشت تای آنهاموفقیتی داشته باشند."چیزی بنام سرمایه گذاری باریسک بیشتر/جایزه ی بیشتر،وجودندارد".

دلیل دیگری که آنالوگ میتواندگروه سرمایه ی مواجه باخطررامورداستهزاقراردهدآنستکه باورهای راهنمایش به احتمال بیشتر،کمپانیهای بی تجربه رابسوی خودجلب میکندتاآنکه آنهارابترساندوازرقابت باخوددورکند. اغلب گروههای سرمایه گذارمواجه باخطر،باسرمایه گذاری اولیه ی خودموقعیت ناظررابرای خودبدست میاورند؛اماکمپانیهای باتکنولوژی پیشرفته حتی اگربه پول نیزنیازداشته باشند،ازادغام شدن واهمه دارند،زیراازتمرکزی شدن برحسب عملکردکه پس ازادغام پیش میایدبه شدت میترسند؛زمان کوتاهی پس ازادغام،شرکت جدیدمیتواندبه سرعت هویت خودرابسوی شرکت مادرازدست بدهد. باوجوداین،بعلت باورراهنمای آنالوگ درموردعدم تمرکز،پیام آنالوگ چنین است:"حتی اگرشرکت شماادغام شده است شمامیتوانیدمستقل باقی بمانید".

باورراهنمای مالی همچنین درآرزوهای شخصی خودکارکنان زندگی میکند."دراینجابرای پاشیدن بذزایده های نوین به داخل وخارج ازکمپانی،علاقه وتوجه زیادی وجوددارد". شرط میبندم که یک سوم ازکارکنان اینجا،آرزودارندکه بتوانندبایک ایده ی جدیدنزدری بروندوازاوبخواهندکه روی آن سرمایه گذاری کند. اگرچه شمارکارکنانی که عملاچنین خواهندکردکم است،باوجوداین،این احساس به انسان دست میدهدکه اینجامحیطی ارزشمنداست.

باوجودگرایش آنالوگ،بین کارمندان تفاهم زیادی درباره ی کارهای دردست اقدام موجودنیست. شماری ازمهندسان میپرسند: شماچه هستید؟ شده ایدبابانوئل وبرای کمپانیهاپول پرتاب میکنید؟ اگرآنهمه پول داریدچرادیگران رابه کارکنان خودترجیح میدهید؟. دیگران شکایت متفاوتی رامطرح میکنند: اینکه به چه کس تعلق داریدبسیارمهم است؛درحال حاضراستاندارداویل مقدارناچیزی بیشترازری داردواگرمانیزدرآنالوگ به سرعت رشدنکنیم،درصدآنهاافزایش خواهدیافت؛ مااین رابه مثابه سرمایه گذاری درفرهنگ منفی مینگریم.

آنالوگ درصددآنستکه همان باورهایی راکه درداخل سازمان به موقع اجرامیگذارنددرتمامی گروه سرمایه ی مواجه باخطرنیزبکاربرند. رئیس بخش توسعه ی سازمان میگوید: آنالوگ دیوایسزاینترپرایززفقط شکل ظاهری چیزی است که چهاریاپنج باردرگذشته انجام داده ایم؛ازنظراستراتژیکی این فقط گسترش شرکت اصلی است؛بنابراین ازنظرفرهنگی بخشی ازکمپانی است نه آنکه نسبت به آن بیگانه باشد. ازآنجاکه گروه هنوزهم بایددرصددادغام هریک ازشرکتهای نوپایی باشدکه درآن سرمایه گذاری کرده است،به هیچ نتیجه ای نمیتوان رسید. بااینهمه،ازهم اکنون روشن است که آنالوگ دیوایسزاینترپرایزززمینه ی آزمایش عمده ای برای سلامتی وقدرت فرهنگ آنالوگ خواهدبود.

باورهای مربوط به بازاریابی وتکنولوژی

باوجوداین حقیقت که همه ی مدیران ارشدآنالوگ عملامهندس هستند،همچنانکه کمپانی توسعه میابد،مهندسان احساس میکنندکه مشخصات آنهانسبت به ارزشهای مدیریت کاهش میابد. به گفته ی کسی: درنتیجه،این شرکت ازاین نسل به نسل بعدی تکنولوژی منتقل نخواهدشد؛وتنهاازطریق تنوع درسرمایه گذاری واقتصادی کردن کارخواهدتوانست به حیات خودادامه دهد.

یکی دیگرازمدیران میگوید: بعضی ازکمپانیهاماننددی آی سی[۲]بوسیله ی تولیدات وتکنولوژی خوداداره میشوند. درآنالوگ بسوی هدفی جلب میشویم که ظاهرادرآینده هدف ممتازی خواهدبود. آنراآغازمیکنیم،امابیش ازآن به پیش نمیرویم ودوباره متوجه سرمایه گذاریهای دیگری میشویم. این حقیقتی استکه رشدآنالوگ ازطریق تنوع درسرمایه گذاری وخط تولیدناهمگون انجام گرفته است واینهم نتایجی برای فرهنگ آنهاداشته است. به نظرمیرسدکه باورعبارتست از: تکنولوژی رادرکسب وکارهای زیادی تنوع بخشید،دانش علمی ومهارتهای فنی رابگونه ی قابل دسترسی درآوریدوازبازاریابی برای فروش تولیدات استفاده کنید.

یکی ازمحققان میگوید: ماهمه ی وقت خودرادرگفت وشنودهای فنی صرف کرده ایم؛کارکنان هنوزهم درآرامش هستندوجنون آشوب طلبی درآنهانیست،امااینک بایدازسازمان خارج شویدوکسی رابیابیدتابااوسخن بگوئید.

دومی میگوید: دیگرسالنی وجودنداردکه کارکنان درآنجاباهم سخن بگویند؛دیگرازکشیدن مدارهاودیگرایده هابرروی دیوارهای دستشویی خبری نیست. ونفرسوم مساله رااینگونه میبیند: پیش ازاین،فرهنگی داشتیم که میگفت ماکارکنان فنی هستیم وبرای ارباب رجوع فنی کارفنی انجام میدهیم؛اینک یک سازمان خدماتی هستیم که برای مدیریت وسازمان کارمیکنیم؛نیازهای سازمان،فرهنگی راپدیدمیاوردکه اگرنگوییم مغایر،بلکه حتی دربهترین تعبیر،ازمقاصدآغازین سازمان کاملامتفاوت است؛اگررقابت،عامل برنامه ریزی تولیدباشدومافقط مشخصات راتغییردهیم،صرفاخدمتی راارائه کرده ایم نه آنکه تولیدکرده باشیم؛من به رب النوع تولیدات فنی وفادارترم تانسبت به رئیس بخش یامدیرعامل سازمان خودم.

ازدیدگاه عضودیگری ازگروه ارشدمدیریت: دراینجارشدازطریق تنوع فعالیت درشمارفراوانی ازکسب وکارهای کوچک بدست میاید،نه اینکه بازگشت بسوی چیزی که همیشه به آن باورداشته اید؛شرکتهایی باخط واحدتولیدمانندآی بی ام،زیراکس ودی آی سی به توسعه ی فرهنگهای همگون کشیده میشوند؛شیوه ی برخوردآنالوگ بیشترمانندکمپانی هیولت پاکارد[۳]بوده وازآغاز،فرهنگی ناهمگون ارائه کرده است.

آنالوگ به علت سهم بازارمسلط کنونی خود،هرپنج سال یکبارکسب وکارخودورقبایش رامجدداارزیابی کرده است. ازاینروبرای عده ای باورکردن این مساله دشواراست که فرهنگ تااین اندازه تغییرجهت داده باشد. یکی ازمدیران بلندپایه میگوید: آنالوگ هنوزهم کسب وکاری متمرکزبرمهندسی است وتاجائیکه بازاریابی وجودداشته باشدسازمان داخلی،کانون توجه است ونه نیازمشتری. این دیدگاه نیزمانندتمایل به فرهنگ مهندسی،هم صحیح وهم گمراه کننده است وچهره ی مبتذل بازاریابی رادرآنالوگ مجسم میکند؛اماکارکردبازاریابی،نشانگرآنستکه شرکت چگونه ازباورهای راهنمای خوددرویژگیهای امورتجاری اقتصادی وعدم تمرکزبهره میگیرد. این باورهای راهنمادربردارنده ی ارزشهایی هستندکه مانندپلی،فرهنگهای فنی ومدیریت رابه یکدیگرپیوندمیدهد.

ازیکسوبازاریابی بیش ازآنکه وظیفه ای درتوسعه ی تولیدات جدیدداشته باشد،بعنوان فعالیتی درجهت پشتیبانی ازفروش عمل میکند. آنالوگ فقط۳تا۴% ازفروش خودراصرف بازاریابی میکند،که رقم یادشده دربازاررقابت معادل۶تا۷% است. به هرحال،اختصاص درصدکمتری ازفروش به بازاریابی بعلت آنستکه درباورآنهاتولیداتشان به اندازه ای خوب است که بدون کمک بازاریابی به فروش خواهدرسید. میانگین بودجه ی تحقیق وتوسعه درصنعت بین۹تا۱۰% فروش است.ازسوی دیگر،مدیران براین باورندکه اگرنتوانندنه تنهاتکنولوژی،بلکه ارزش آن چیزی راکه بصورت نیازبرای مشتریان مطرح میکنندمشخص کنند،مشتری رابسوی خودجلب نخواهندکرد."به کمپانیهائیکه درهرزمینه ای موفق هستندبنگرید،خواهیددیدکه آنهانمیگویند: بیائیدبرویم بیرون پول دربیاوریم... موفقیت آنهادرنتیجه ی آشنایی نزدیک بانیازهای مشتری وایجادارزش برای آن نیازهاست. مشتریان برجسته ی مابراین باورندکه ماتوجه داریم ومحصولی راکه درحدکیفیت عالی ارائه خواهیم کرد،ارزش افزوده ای خاص رابه آنهاعرضه میکند.

ماگفته ایم که باورهای راهنمای یک فرهنگ ازطریق کاربردروزانه شان درشیوه های مدیریت وسازمان صورت تحقق به خودمیگیرند. سیستم توزیع آنالوگ هم ازدیدگاه ویژگیهای امورتجاری اقتصادی وهم ازدیدگاه عدم تمرکز،نمونه ای ازآنست. یازده توزیع کننده ی مستقل درسراسرجهان تاسیس شده اندکه منحصراباآنالوگ معامله میکنند. تولیدات آنالوگ رابراساس معامله های آزادواردمیکنند،فروش آنهابرمبنای نرخی است که خودتعیین میکنندوصاحب موجودی انبار،دارائیهاوسودوزیان توزیع هستند. دراوایل دهه ی۱۹۸۰نیمی ازکل فروش آنالوگ مربوط به خارج ازکشوربودو۹۵% صادرات ازاین کانال انجام گرفت.

آنالوگ بااین روش افرادزیادی رامیلیونرکرده است؛امااین آزادی به بیرون هدایت شده نیزبدون دشواری نیست. برای نمونه،بخش آمریکایی کوچکی که بابازارمستقلی درماوراء بحارمعامله میکند،ممکن است وسوسه شودکه ازکیفیت کالابکاهدیاتاریخهای تحویل کالاراپس وپیش کند. وظیفه ی کمپانی مادر،جلوگیری ازپیدایش چنین رویدادهائیست. ساختن کانالهای توزیع باویژگیهای بالا،درسایرشرکتهاامری کاملاغیرمعمول است وبازتابنده ی واقعیت درفلسفه ی آنالوگ به شمارمیاید.

[۱] Standard Oil of Indiana

[۲] DIC

[۳] Hewlett – Packard

[۴] Fortune ۱۰۰ Companies

[۵] Pogo


شما در حال مطالعه صفحه 1 از یک مقاله 2 صفحه ای هستید. لطفا صفحات دیگر این مقاله را نیز مطالعه فرمایید.