▪ افزایش اثربخشی تیم: سازمانها از بازخور در جهت ارتقای اثربخشی تیم نیز استفاده كنند. بسیاری از شركتها و موسسات سیستم های بازخور ۳۶۰درجه ای را توسعه می دهند كه بر مهارتهای مورد نیاز در اثربخش تر كردن تیم های كاری تاكید دارد. اطلاعاتی كه این فرایندها جمع آوری می كنند، هم رفتارهای ضروری تر را مشخص می سازد و هم به افراد كمك می كند تا آنچه را درك كنند كه برای اثربخشی تیم لازمست ماهیت متفاوت بازخور ۳۶۰ درجه برای توسعه مهارتهای كار تیمی، مناسب است. بنابراین، متداولترین كاربردهای بازخور ۳۶۰ درجه بر كارراهه و سایر اشكال توسعه كاركنان تاكید دارند. (لپسینگر و لوسیا، ۱۹۹۷)

از این جهت، بازخور ۳۶۰درجه مزیتهای فراوانی برای كاركنان و در كل سازمان دارد. این عقیده كه بازخور منابع چندگانه ارتباط دوطرفه را در سازمان، افزایش می دهد، به شدت مورد قبول است. (مك كارتی، ۲۰۰۱)

لاندن و بتی بحث می كنند كه بازخور ۳۶۰ درجه به ابعاد مهم عملكرد (كه پیش از این نادیده گرفته شده اند) توجه دارد. در عین حال، ارزشهای سازمان را به كاركنان انتقال می دهد؛ باعث اثربخشی و بهبود روابط كاری و سازمان می گردد؛ فرصتهای مشاركت افراد را افزایش می دهد؛ تعارضات را آشكار و رفع می كند؛ و احترام به عقاید كاركنان را در مدیریت عالی سازمان، مسلط می كند.

كاراوان و همكارانش به بعضی از مزایای فردی و سازمانی فرایند بازخور ۳۶۰ درجه اشاره دارند. مزایای سازمانی شامل مشاركت كاركنان و روابط كاری مناسبتر در درون سازمان است. اساساً مزیتهای سازمانی حول محور بهبود روابط كاری كاركنان می چرخد. در مورد مزیتهای فردی عقیده بر اینست كه اطلاعات باخور ۳۶۰ درجه، معتبرتر، منصفانه تر و قابل اعتمادتر هستند، به دلیل اینكه آنهــــــا از یكسری منابع متعدد جمع آوری می شوند. در نتیجه افراد ممكنست راهنمای بهتری در زمینه توسعه كار راهه شان داشته باشند. از اینرو كه، بازخوری كه دریافت می كنند خودآگاهی را افزایش می دهد و این افزایش خودآگاهی گام اولیه در فرایند توسعه كارراهه است. (مك كارتی و كاراوان، ۱۹۹۹)

هازوكا و همكارانش نیز به بعضی از مزیتهای بازخور از دیدگاه فردی اشاره می كنند. آنها معتقدند، دریافت كنندگان بازخور اطلاعات باارزشی را دریافت می كنند كه در تعیین نقاط قوت و ضعفشان ضروری است. بازخور به سایر افراد نیز فرصتی فراهم می كند كه افراد بدون اینكه مشخص شوند، همكارانش را ارزیابی و از آنها انتقاد كنند.

● نتیجه گیری

هافمن به دلایلی اشاره می كند كه شركتها باید بازخور ۳۶۰ درجه را به كار گیرند: توجه به مشتری و كیفیت خدمات، ارتقای كار تیمی و تیم سازی، ایجاد فضایی با مشاركت بالا، تعیین موانع موفقیت، ارزیابی نیازهای توسعه، شناسایی قابلیتهای سازمان و در نتیجه مشخص شدن ارزشها و پاداشهای سازمان.

فرایند بازخور ۳۶۰ درجه به عنوان یك سیستم توسعه، به سرعت در حال رشد است. بسیاری از سازمانها باور كرده اند كه اعضای سازمان باید از بینش دیگران درباره كارها و رفتارشان مطلع باشند و خودشان نیز به عنوان یك عنصر كلیدی در فرایند مداخله و مشاركت داشته باشند.

یكی از مباحث اساسی در كشور ما، فقدان سیستم ارزیابی عملكرد در سازمانهاست كه باعث ایجاد مشكلاتی برای كاركنان، مدیریت و سازمانها شده است.

عمده توانایی بازخورد ۳۶۰ درجه در سازمانها، به كارگیری كاركنان، مدیران و در پاره ای موارد كاركنان زیردست در فرایند ارزیابی است، كه در نتیجه آن، سازمانها می توانند سیستم جامع ارزیابی عملكرد موثری را به كار گیرند و ضمن ارزیابی صحیح از عملكرد كاركنان، مسیر ترقی مناسب برای افراد برنامه ریزی كنند.

بنابراین، در صورتی كه سیستم بازخور و ارزیابی ۳۶۰ درجه به درستی به كار گرفته شود، می تواند با توسعه سازمان در یك راستا قرار گیرد. (جونز و برلی، ۱۳۷۹)

براین اساس برای اینكه سازمانها قادر به اتخاذ بازخور چندمنبعی موثر باشند و از نتایج بازخور استفاده بهینه كنند، توجه به چند نكته ضروری است.

۱ ) قبل از سرمایه گذاری برای به كارگیری یك ابزار یا فرایند خاصی، نحوه استفاده از آن آموخته شود. در بازخور منبع چندگانه یا ۳۶۰ درجه، به عنوان یك فرایند جامع، نیاز به آگاهی لازم از تمام ابعاد آن است. هر سیستم دارای نقاط قوت و ضعف خود است كه شناخت این نقاط قوت و ضعف در به كارگیری آن یاری می رساند.

۲ ) حمایت از اعتبار بازخور ۳۶۰درجه: چرا افراد باید به همدیگر بازخور ارائه دهند؟ این امر به افراد فرصت می دهد تا از اطلاعات عینی مربوط به عملكرد استفاده كنند. اما چه سودی برای ارائه دهنده بازخور دارد؟ جواب اینست كه، افرادی كه با همدیگر كار می كنند می توانند از همدیگر حمایت كنند یا برای همدیگر مشكل ساز شوند. بازخور فرصتی برای ایجاد تغییر مثبت در رفتار كاری افراد است.

۳ ) از تسهیل كننده های ماهر استفاده شود: (كاتز، ۱۹۹۶): بازخور منابع چندگانه چیزی بیشتر از یك ابزار است. یك فرایندی است كه چندین رخداد در آن باید تسهیل شود. در این زمینه جلساتی كه قبل از ارزیابی برگزار می شود، آسانترین روش برای تسهیل است. جلسات آموزشی و تصمیم گیری ممكنست توسط مدیران آشنا با موضوع اداره شود. جلساتی كه بعد از ارزیابی برگزار می شود، بالقوه، چالشی هستند و شامل پذیرش و تفسیر بازخور، بازخور تكمیلی، برنامه ریزی توسعه افراد و هدایت عملكرد است.

مدیرانی كه این وظیفه را برعهده دارند باید مهارتهای لازم برای اداره این جلسات را داشته باشند، البته باوجود اینكه جلسات بازخور ۳۶۰ درجه منحصر به فرد هستند، ولی همواره به بكارگیری مشاور نیاز ندارند. بعضی از سازمانها در داخل نیروهایشان افرادی دارند كه دارای تجربیات بازخور ۳۶۰ درجه هستند؛ مهارتهای اداره رفتار گروهی را دارند؛ و به توانائیهایشان در اداره جلسات مربوط به بازخور منابع چندگانه اعتماد دارند. برای دومین یا سومین بار كه بازخورد ارائه می شود، نیاز به این جلسات احساس نمی شود. دریافت كنندگان بازخور ممكنست در زمینه كاری كه بایستی انجام دهند، آگاهی لازم را كسب كرده باشند. (كاتز، ۱۹۹۶)

۴ ) پیگیری برنامه های توسعه: استفاده صرف از بازخور منابع چندگانه برای خودآگاهی افراد باعث بروز مشكلاتی می شود. بازخور ۳۶۰ درجه می تواند زمینه های ایجاد مهارت را شناسایی بكند. از سوی دیگر، ابزار آموزش و توسعه نیز نمی تواند راه حل مشكلات را ارائه كند.

اگر سازمانی قصد برنامه ریزی توسعه مورد نیاز یا فراهم ساختن منابع توسعه ندارد، افراد در نهایت به این نتیجه می رسند كه پروسه، منفعتی برای آنها ندارد. در حالی كه بازخور منابع چند ایجاد كنند. باوجود این عدم پیگیری برنامه های توسعه، باعث می شود، فرایند مورد نظر، بدون فراهم ساختن ابزار توسعه و بهبود پایان می پذیرد.

سازمان باید براساس داده های بازخور ۳۶۰ درجه، برنامه هایی برای حمایت از فعالیتهای بالندگی داشته باشد، در غیر این صورت، تجربیات كسب شده در این زمینه ممكنست اتلاف شود و از پروسه های آینده حمایت موردنیاز به عمل نیاید.

۵ ) بازخور توسعه ای از تصمیمات پاداش دهی و برنامه های پرسنلی جدا شود. تجربیات موفقیت آمیز مدیریت عملكرد در اندك سازمانهایی به چشم می خورد. در صورتی كه بازخور عملكرد در گذشته به فعالیتهای پاداش دهی و یا سایر تصمیمات منابع انسانی مرتبط باشند افراد كمتر به این امر باور پیدا می كنند كه بازخورها اكنون برای اهداف توسعه ای استفاده می شود. زمانی كه افراد احتمال دهند كه ممكنست، در این فرایند، شغل یا كار راهه شان در معرض خطر باشد، در ارائه بازخورهای صحیح، دچار مشكل می شوند.

آنها ممكنست سعی كنند از امنیت شغلی دوستانشان حمایت كنند یا در اخراج افرادی كه نمی توانند از آنها پیش بیفتند تلاش كنند. اگر انتظار داشته باشیم كه ارزیابیهای ارائه شده در این فضا، برای تعیین اولویتهای رشد و توسعه، عینی، منصفانه و صحیح باشد، اشتباه كرده ایم. برای اینكه بازخور ۳۶۰ درجه به عنوان رهیافت كاملاً جدیدی شود، نباید با تصمیمات پاداش دهی و منابع انسانی مرتبط باشد. این امر ضروری است به دلیل اینكه، در صورتی كه افراد معتقد باشند كه داده های ارائه شده در بازخور بر حقـوق، شغل و كارراهه شان تاثیر می گذارد، احتمالاً به سختی پاسخهای عینی ارائه می كنند و شاید فرایند بازخور چیزی بیشتر از یك ارزیابی عملكرد ساده قلمداد نشود. (كاتز، ۱۹۹۶)

۶ فرایند بازخور ۳۶۰ درجه باید حمایت مدیریت عالی سازمان را به همراه داشته باشند و سایر مدیران را به انجام چنین كاری در سازمان تشویق كنند. (مك كارتی، ۲۰۰۱)