بــدین ترتیب، روش ارزیابی متوازن كاستی های جدیدی را در سیستم های مدیریت سنتی آشكار می سازد: عدم توانایی آنها در مرتبط ساختن استراتژی های بلندمدت سازمان با اقدامات كوتاه مدت، سیستم های عملیات و مدیریت بسیاری از شركتها حول محور شاخصها و اهداف مالی بنا شده است كه ارتباط كمی با پیشرفت شركتها درجهت نیل به اهداف بلندمدت و راهبردی آنها دارد. بنابراین، تاكید اغلب شركتها بر شاخصهای كوتاه مدت مالی، بین تــدوین و اجرای استراتژی فاصله ایجاد می كند.

مدیران با به كاربردن روش ارزیابی متوازن دیگر صرفاً بر معیارهای مالی كوتاه مدت به عنوان تنها ملاك سنجش عملكرد شركت تكیه نمی كنند، بلكه روش ارزیابی متوازن این امكان را به مدیران می دهد تا ازطریق چهار فرایند مدیریتی جدید، چه به صورت منفرد و یا متعامل با یكدیگر، اهداف بلندمدت و راهبردی را با اقدامات كوتاه مدت مرتبط سازند. این چهار فرایند عبارتند از:

▪ فرایند اول ترجمه چشم انداز؛

▪ فرایند دوم برقراری ارتباط و پیوند؛

▪ فرایند سوم برنامه ریزی كسب و كار؛

▪ فرایند چهارم بازخورد و یادگیری.

▪ فرایند ترجمه چشم انداز: به مـــدیران كمك می كند تا درخصوص چشم انداز و استراتژی شركت به توافق جمعی دست یابند. چشم انداز و استراتژی شركت می بایست به صورت یكپارچه و تحت عبارات و واژه هایی بیان شود كه بتوان آنها را به اهداف و شاخصهای ارزیابی موردتوافق تمام مدیران اجرایی تبدیل كرد.

▪ فرایند برقراری ارتباط و پیوند: به مدیران اجازه می دهد تا استراتژی خود را به سطوح بالا و پایین سازمان انتقال داده و آن را به اهداف فردی و بخشهای مختلف سازمان پیوند دهند. سابقاً، هریك از بخشهای سازمان ازطریق عملكرد مالی مربوط به خود، موردارزیابی قرار می گـــرفت و انگیزه های فردی با اهداف كوتاه مدت مالی در پیوند بود. اما روش ارزیابی متوازن راه اطمینان بخشی پیش روی مدیران قرار می دهد تا در ضمن اطلاع تمام سطوح سازمان از استراتژی های بلندمدت، بخشهای مختلف سازمان نیز با استراتژی شركت همسو گردند.

▪ برنامه ریزی كسب و كــــار: شركتها را قادر می سازد تا برنامه های كسب و كار خود را با برنامه های مالی مرتبط و یكپارچه سازند. تقریباً امروزه تمام سازمانها برنامه های تحول گوناگونی را اجرا می كنند، هركدام قهرمانان، رهبران، مشاوران خاص خود را دارند و زمان و انرژی زیادی از مدیران ارشد اجرایی را به خود اختصاص می دهند. ازطرفی، مدیران با این مشكل روبرو هستند تا برنامه ها و ابتكارات اجرایی متفاوت را برای تحقق اهداف استراتژیك خود یكپارچه سازند، وضعیتی كه مكرراً نتایج ناامیدكننده و ناكامی های بسیاری درپی دارد. از زمانی كه مدیران از شاخصهای ارزیابی روش ارزیابی متوازن به عنوان معیارهای تخصیص منابع و اولویت بندی برای اجرای اهداف بلندپروازانه خود استفاده كردند، تنها برنامه ها و ابتكاراتی را برگزیدند كه آنها را به سوی اهداف و استراتژی های بلندمدت موردنظر سوق می داد.

▪ بازخورد و یادگیری: ظرفیت شركت را از بابت یادگیری استراتژیك افزایش می دهد. بازخورد و بازنگری فرایندها با توجه به این امر كه آیا افراد و بخشهای مختلف سازمان به اهداف مالی بودجه شده دست یافته اند یا خیر، موردتوجه قرار می گیرد. با قرارگرفتن روش ارزیابی متوازن در كانون سیستم های مدیریت شركت، امكان نظارت بر نتایج كوتاه مدت از سه دیدگاه دیگر، یعنی مشتریان، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد میسر شده و استراتژی براساس عملكرد اخیر شـــــركت موردارزیابی قرار می گیرد. بدین ترتیب روش ارزیابی متوازن موجب اصلاح استراتژی شركت و یادگیری بلادرنگ خواهدشد.

روش ارزیابی متــــوازن شركتها را قادر می سازد تا فاصله قابل توجهی را كه قبلاً فیمابین مراحل تدوین و اجــــرای استراتژی به وجود می آمد، از میان بردارند. این عدم ارتباط به واسطه مـــوانع متعدد ناشی از سیستم های مدیریت سنتی به وجود آمده بود كه مهمترین آنها عبارت بودند از:

۱ چشم انداز و استراتژی های غیرقابل اجرا؛

۲ عدم ارتباط استراتژی ها با اهداف بخشها، گروهها و افراد سازمان؛

۳ عدم ارتباط استراتژی ها با تخصیص منابع كوتاه مدت و بلندمدت سازمان؛

۴ دریافت بازخوردهای تاكتیكی به جای بازخوردهای راهبردی.

اولین مانع در اجرای استراتژی وقتی بروز می كند كه سازمان نتواند چشم انداز و استراتژی خود را به عبارات قابل درك ترجمه كند.

زمانی كه چنین عدم توافق اساسی برای تعبیر چشم انداز و استراتژی وجود داشته باشد، گروههای مختلف براساس برداشت خود از چشم انداز و استراتژی شركت برنامه های متفاوتی را دنبال خواهندكرد. از آنجایی كه تلاش آنها درجهت استراتژی اصلی از انسجام برخوردار نیست، تلاشها نه یكپارچه خواهدبود و نه هم افزا.

روش ارزیابی متوازن چشم انداز شركت را به موضوعات استراتژیك اصلی بدل می سازد تا در سراسر سازمان قابل اجرا باشد.

دومین مانع زمانی به وجود می آید كه الزامات استراتژی هر واحد كسب و كار به اهداف بخشها، گروهها و افراد سازمان تبدیل نشود و درعوض عملكرد بخشهای مختلف سازمان براساس بودجه مالی و درچارچوب فرایندهای سنتی كنترل مدیریت، موردتوجه قرار گیرد. در این صورت گروهها و افراد در بخشهای مختلف سازمان اهداف خاص خود را دارند كه در راستای نیل به اهداف كوتاه مدت و تاكتیكی همان قسمت از سازمان است و درضمن فاقد توان ایجاد قابلیتهای لازم برای كسب اهداف راهبردی سازمان است.

سومین مانع بر سر راه اجرای استراتژی، عدم موفقیت در پیوند برنامه های اجرایی و تعیین اولویت در تخصیص منابع به برنامه های راهبردی بلندمدت است. درحال حاضر بسیاری از سازمانها فرایند جداگانه ای برای برنامه ریزی بلندمدت راهبردی و بودجه بندی سالیانه و كوتاه مدت خود دارند.

تبعات این امر، عدم تخصیص بهینه منابع و سرمایه براساس توجیحات استراتژیك سازمان است. برخی اقدامات نظیر مهندسی مجدد، بدون توجه به تاثیرات استراتژیك آن و با بازنگریهای ماهانه و یا چهارماهه، درصدد توضیح انحراف بین عملكرد واقعی و بودجه سازمان برمی آید بدون آنكه به میزان پیشرفت در زمینه تحقق اهداف استراتژیك توجه گردد.

مانع آخر بر سر راه اجرای استراتژی، فقدان بازخورد درمورد اجرا و كاركرد استراتژی است. امروزه بسیاری از سیستم های مدیریت تنها درمورد عملكرد كوتاه مدت سازمان بازخورد دریافت می دارندكه بخش عمده آن نیز بازخورد براساس شاخصهای مالی است كه معمولاً به مقایسه نتایج عملكرد واقعی سازمان با پیش بینی بودجه می پردازد. معمولاً سازمانها هیچگونه زمانی برای تحلیل نمایه هایی كه موفقیت آنها را در اجرای استراتژیك می سنجد صرف نمی كنند و یا اگر زمانی را به این امر اختصاص می دهند، بسیار اندك است. پیامد این امر عدم كسب بازخورد از استراتژی سازمان است كه بدون آن راهی برای آزمایش و یادگیری از استراتژی شركت وجود نخواهد داشت.

فرایند تدوین و اجرای روش ارزیابی متوازن و جاری شدن آن در بستر سازمان به مدیران كمك می كند تا اهداف استراتژیك خود را در كل سازمان و در تمام سطوح آن همسو سازند و از اینكه تمام افراد سازمان از اهداف بلندمدت واحد كسب و كار خود و همچنین استراتژی شركت برای تحقق آن باخبرند، اطمینان یابند.

●● نتیجه گیری

سازمانها در عصراطلاعات نیازمند به برخورداری از ابزارها و نگرشهای نوین مدیریتی هستند كه روشهای ارزیابی سنتی را با روشهای جدید مدیریتی كه بیشتر نگاه به آینده دارد تا به گذشته، آشتی دهد.

روش ارزیابی متوازن به عنوان یك ابزار ارزشمند دردست مدیران، ضمن برطرف ساختن بخشی از نقایص موجود در روشهای ارزیــابی سنتی، این امكان را برای آنان فراهم می سازد تا علاوه بر جنبه مالی از دیدگاههای متنوع دیگر به عملكرد سازمان بنگرند.

روش ارزیابی متوازن به عنوان یك سیستم ارزیابی عملكرد كه از دل چشم انداز و استراتژی شركت استخراج می شود، با تعیین عوامل حیاتی موفقیت شركت كه منعكس كننده مهمترین جنبه های كسب وكار سازمان است به مدیران كمك می كند تا با تعیین شاخصهای سنجش كمی به حمایت از اجرای استراتژی و برنامه های راهبردی خود بپردازد.

روش ارزیابی متوازن چشم انداز و استراتژی شركت را در كانون ارزیابی عملكرد سازمان قرار می دهد و با به چالش كشیدن استراتژی شركت، از اثربخش بودن آن اطمینان حاصل می كند. قدرت واقعی روش ارزیابی متوازن زمانی نمایان می گردد كه از یك ابزار ارزیابی به یك سازوكار مدیریتی تبدیل شود.