اندیشه های هنری مینتزبرگ

مینتزبرگ بیش از ۱۴ كتاب و ۱۴۰ مقاله منتشر كرده است نوشته های او عمدتا در زمینه سبكهای مدیریتی, راهبرد و تئوری های سازمانی است او را قهرمان راهبرد خلاق لقب داده اند و برخی نشریات او را جزو ۱۰ متفكر برتر مدیریت در جهان شناخته اند

▪ اگر ممكن است مختصری در مورد این نقشها توضیح دهید.

- در نقش تشریفاتی، مدیر به عنوان نماینده سازمان عمل می كند و در جلسات و محافل مختلف شركت می كند. در نقش رهبر، مدیر با زیرمجموعه ارتباط برقرار و زمینه های انگیزه و رشد آنها را فراهم می‌كند. در این نقش بیشتر بر ابعاد اجتماعی و انسان شناسی تمركز وجود دارد تا ابعاد ماموریتی سازمان. در نقش ارتباطی، مدیر اطلاعات مورد نیاز سازمان را از طریق شركت در شبكه ارتباطاتی با دیگران فراهم می آورد.

ارتباط با مدیران دیگر شركتها، حضور در نمایشگاههای تجاری و انجمنهای حرفه ای و باشگاههای مدیریتی همگی بخشی از این نقش است. در نقش گیرنده اطلاعات، مدیر دائما در جست وجو و دریافت اطلاعات راجع به سازمان است تا اطراف خود را كاملا بشناسد. كسب اطلاعات محیط داخلی و خارجی سازمان از طریق شركت در جلسات و مطالعه گزارشهای تخصصی و ارتباطات كاری به دست می آید. در نقش پخش كننده اطلاعات، مدیر اطلاعات واقعی و باارزش را به زیرمجموعه منتقل می كند. این كار از طریق سخنرانی، صدور یادداشت، مذاكرات و جلسات انجام می‌شود. در نقش سخنگویی، مدیر اطلاعاتی را راجع به عملكرد و برنامه های شركت در اختیار مراجع خارج از سازمان می گذارد. تبلیغات، سخنرانی و گزارشهای سالانه از این قبیل است. در نقش كارآفرینی مدیر منشا تحول و مسئول تغییر در سازمان است. باز طراحی شغل، به كارگیری فناوری جدید و درك نظامهای مدیریتی نوین از این دست است. در نقش حل مشكل، مدیر به مشكلات كار سازمان و رفع آنها می پردازد. جلوگیری از توقف خط تولید و یا حل مشكلات نیروی انسانی بخشی از ایفای این نقش است. در نقش مذاكره كننده، مدیر باافراد مختلف درون سازمان و مراجع بیرون از سازمان مذاكره می كند. در نقش تخصیص دهنده منابع، مدیر نحوه به كارگیری منابع كمیاب سازمان را كنترل می كند. تخصیص بودجه، نیروی انسانی و تجهیزات نمونه ای از آن است.

▪ جایگاه و ارتباط این نقشها با یكدیگر چگونه است؟

- گرچه همه مدیران نباید همه نقشها را ایفا كنند ولی همواره در عملكرد آنان به تناسب نوع كار تعدادی از این نقشها نهفته است. نقشهای مراوده ای از نتیجه اختیارات رسمی و همراه با منصب و مقام مدیر پدیدار می شود و زمینه ساز ایفای نقشهای اطلاعاتی محسوب می شود. به این ترتیب افزایش امكان دسترسی مدیر به اطلاعات مورد نیاز در سازمان، زمینه ایفای نقشهای تصمیم گیری را فراهم می آورد تا مدیر بتواند برای حل مسائل و یا استفاده از فرصتها به نحو مطلوبتری تصمیم بگیرد. البته مدیران مختلف بر نقشهای مختلف تاكید دارند. ساده ترین نقش، نقش تشریفاتی است كه مدیر را به عنوان یك سمبل مطرح می سازد كه برای انجام وظایف مختلف اجتماعی، قانونی و برگزاری مراسم به آن نیاز هست.

▪ شما از مدیریت و مدیر آرام سخن گفته‌اید. خصوصیات این نوع مدیریت چیست؟

- مدیران آرام به كاركنان خود الهام می‌بخشند نه توان. آنها محیط و شرایطی را فراهم می آورند تا انرژی و استعدادهای نهفته آزاد شود. مدیران آرام پیوندهای فرهنگی بین افراد را مستحكم می سازند. باآنها نه به عنوان منابع انسانی و نه حتی آنچه اخیرا به جای آن آمده یعنی سرمایه انسانی برخورد نمی كنند بلكه آنها را به چشم اعضای محترم یك سیستم اجتماعی همبسته می بینند. وقتی افراد اعتماد و اطمینان داشته باشند نیاز به توان افزایی ندارند. یك ملكه زنبور عسل نیز تنها یك ماده شیمیایی از خود بیرون می دهد تا تمام سیستم اجتماعی را نگه دارد. همان كه در اجتماع انسانی، به او فرهنگ می گوییم. ملكه به زنبورهایی كه كارشان را موثر انجام می دهند اعتبار و جایزه ای نمی‌دهد، او تنها كار خود را موثر انجام می دهد به گونه ای كه آنها بتوانند كار خود را انجام دهند. مدیران آرام مراقب سازمانهای خود هستند و چون جراحان عمل نمی كنند. آنها بیشتر وقت خود را صرف جلوگیری از بروز مسائل می كنند تا حل آنها. این بهترین نوع پرستاری است كه می توان انجام داد، بعد از آن خود به خود بهبودی حاصل می شود. مدیر آرام به تدریج و مستمر سوراخهای سیستم را پر می كند و از همه كمك می گیرد. این به معنای تغییر دائم همه چیز در همه زمانها نیست، بلكه به معنای آن است كه همواره برخی چیزها تغییر می كند در حالی كه اغلب چیزهای دیگر پایدار نگه داشته شده است.

▪ مدیریت متضاد بااین سبك چیست؟

- من آن را مدیریت برمبنای فضولی می نامم. برای اینكه بفهمیم با چه مشكلاتی مواجه هستیم كافی است به مراكز ستاد رهبری سازمانها سری بزنیم. هرگاه با مشكلی مواجه می شویم واحد جدیدی برای مقابله با آن ایجاد می كنیم. كسی را می گماریم كه كاری را حل كند و بقیه را نادیده می گیریم. دوران این نوع مدیریت براساس دخالتهای بی دلیل و غیرموجه گذشته است.

▪ آیا بین رسالت اجتماعی سازمان یعنی خدمت به جامعه با رسالت وجودی آنها یعنی كسب ثروت تضاد وجود دارد؟

- اصول اقتصادی می گوید اگر شما تا حدممكن ثروت و سود كسب كنید جامعه جایگاه بهتری خواهد یافت.

این نباید به معنای آن باشد كه سازمان به رسالت اجتماعی توجه نكند. برای مدت زمان طولانی به سازمانها گفته شده بود كه مسئولیت اجتماعی ندارند زیرا تنها باید ثروت خلق كنند و اگر چنین كنند مسئولیت اجتماعی خود را انجام داده اند. در حالی كه این یك باور غلط و سفسطه است. سازمانها تاسیس شده اند كه به جامعه خدمت كنند نه برعكس. اگر آنها خدمتی ارائه ندهند دلیلی برای موجودیت و بقا نخواهند داشت. شما نمی توانید نتایج تصمیم های اقتصادی و اجتماعی را از یكدیگر جدا كنید. هر تصمیم اجتماعی تبعات اقتصادی خواهد داشت، حال چگونه ممكن است تصمیم های اقتصادی تبعات اجتماعی نداشته باشد.

▪ دلیل رسوایی برخی كسب وكارها در عصر حاضر چیست؟

- من فكر می كنم منبع اصلی عبارت است از سقوط كمونیسم در اروپای شرقی و پدیدآمدن این تصور كه سرمایه داری یكه‌تاز پیروز میدان است. موازنه بین حكومت، بخش خصوصی و جامعه به هم خورده است. در همه جا چرخشی به سمت بازار و شركتها به چشم می خورد. حكومتها، موسسات غیرانتفاعی، بیمارستانها و دانشگاهها می خواهند مثل كسب و كارها عمل كنند. این فقط مشكلENRON یا WORLDCOM نیست. این مشكل نقص قانون در كنترل كسب و كارهاست. حقوق و مزایای بی شمار مدیران ارشد شركتها زمینه این سقوط را فراهم كرده است.

▪ شما از منتقدان دوره های آموزش مدیریت وMBA به وضع جاری هستید و حتی كتابی در این زمینه تالیف كرده اید. مبانی این طرز تفكر چیست؟

- هم مدیریت و هم آموزشهای مدیریت هر دو عمیقا در مشكل هستند اما هیچ یك نمی تواند بدون دیگری تغییر كند. آنچه در برنامه های معمولی MBA به عنوان مدیریت آموزش داده می شود، آموزش افراد غلط در راههای غلط با نتایج و دستاوردهای غلط است. اكنون وقت آن است كه برنامه های MBA سنتی را بشناسیم كه به چه منظور به كار می آیند یا در آن را ببندیم آنها آموزش تخصصی درباره وظایف كسب وكار است نه آموزش عمومی درباره عمل مدیریت.

▪ ممكن است بیشتر توضیح دهید؟

- MBA یك مدرك است مبتنی بر راهبرد دهه ۱۹۵۰ با تكیه بر مهارتهای فنی و نه هنر رهبری و مدیریت، مدركی با ظاهر درخشان. آموزشهای سنتی MBA بیش از حد برعلم مدیریت تكیه می كنند در حالی كه هنر و فن و عملیات مدیریت را نادیده می گیرند. شما بسیاری چیزهای خوب راجع به وظایف كسب وكار یاد می گیرید اما مدیریت كسب وكار را نمی آموزید. البته این به معنای آن نیست كه در برنامه دو ساله MBA چیزی یاد گرفته نمی شود. این مدرك و برنامه نیاز به كاركرد استخدامی و به دست آوردن شغل خوب و پول خوب دارد و بنابراین افراد هم به آن تمایل دارند. چالش در اینجاست كه میان یاددادن یك سری مهارتهای فنی با پدیدآوردن كسی كه یك مدیر شایسته است تفاوت وجود دارد. بسیاری از موسسه های آموزشی برنامه‌های آموزشی كه تدارك می بینند مانند حسابداری، مالی و بازاریابی، برنامه آموزشی برای مهارتهای فنی است.

بهتر است این نوع رویكرد را «دوره آموزشها و مهارتهای فنی» بنامیم كه با آموزش مدیریت متفاوت است. البته مهارتهای فنی هم مهارتهای ارزشمندی است كه لازم است راجع به آن فكر شود.

▪ تجربه مدیریتی افرادی كه در این دوره ها شركت می كنند چه نقشی می تواند داشته باشد؟

- برنامه های آموزشهای MBA سنتی اغلب برای افراد جوان كم تجربه یا بی تجربه است. اینها همان «افراد غلط» است كه تعبیر كردم. برنامه هایی كه برای آموزش آنها در نظر گرفته می شود. بر تجزیه وتحلیل و تكنیك تاكید دارد. اینها همان «راههای غلط» است. این افراد وقتی دوره را ترك می كنند این برداشت غلط را دارند كه به عنوان مدیر آموزش دیده اند كه همین می تواند بر عملیات مدیریت و نیز سازمانها و جامعه ما اثر مخرب داشته باشد. اینها همان«نتایج غلط» است. هیچ كس نمی‌تواند در یك كلاس، مدیر خلق كند اما مدیران موجود می توانند عملیات خود را در كلاسهای فكری كه در آن از تجارب استفاده می شود بهبود بخشند. ما نیاز داریم كه به سبك درگیرانه و مشاركتی در مدیریت برگردیم تا سازمانهای قوی تری بسازیم. بنابراین رویكرد آموزش مدیریت باید به گونه ای باشد كه از طریق آن مدیران از تجارب خودشان به صورت عملی یاد بگیرند. مدیریت یك عمل است، استدلال و دلیل من آن است كه شما نمی‌توانید آن را در یك موسسه آموزشی یاد بگیرید، اما می توانید آن را توسعه دهید، تنها اگر این امكان را فراهم آورید كه تجربه های خود را با دیگر مدیران در پرتو مفاهیمی جالب سهیم كنید.

بنابراین آموزش مدیریت باید خاص مدیرانی باشد كه تجربه عملی دارند. این تجارب در كلاس آموزشی باید سطح بندی شود. سهیم كردن شایستگی و تجربه مدیران در آموزش، آگاهی آنها را راجع به عملیاتی كه انجام می دهند افزایش می‌دهد. تئوری های فكری به مدیران كمك می كند كه از تجارب خود درك حسی و ملموس داشته باشند. انعكاس فكری تجارب در پرتو ایده ها، كلید یادگیری مدیریتی است.

▪ با این توضیحات، نقش مدارس كسب وكار در بازگرداندن مفهوم صحیح مدیریت و اخلاق به كسب و كار چیست؟

- من در این زمینه یك كتاب مفصل به نام «مدیران توسعه یافته نه MBA خوانده ها» نوشته ام. من نمی گویم مدارس كسب‌وكار مسئول آنچه اكنون می گذرد هستند اما آنها عوامل تاثیرگذاری می توانند باشند. در زمینه اخلاق، آنها ارزشهای صاحبان سهام را آموزش می دهند نه اخلاق را. مدارس كسب و كار باید افرادی را آموزش دهند كه مدیر هستند نه اینكه جوانانی را بگیرند كه هیچ مدركی از مدیریت ندارند و وانمود كنند كه آنها را به مدیر تبدیل كرده‌اند با همه آنچه آنها انجام می دهند پدیدآوردن غرور و گستاخی است. از سوی دیگر، این مسخره است كه برنامه MBA اجرایی، افرادی را كه تجربه دارند می گیرد و كوشش می كند به آنها آنگونه تعلیم دهد كه گویی هیچ تجربه ای ندارد. اینكه از تجارب آنها استفاده نشود قابل قبول نیست.

▪ آیا مدرك تحصیلی هم در این زمینه موثر است؟

- به نظر من داشتن مدرك كارشناسی هنر بهتر از مدارك علمی یا مهندسی است زیرا هنر تفاوتهای ظریف را آموزش می دهد.

▪ آیا شما مدل بهتری به جای MBA برای آموزشهای مدیریتی پیشنهاد می كنید؟

- من برنامه توسعه بین المللی مدیریت عملیاتی (IMPM ) را پیشنهاد می كنم كه بر توسعه عملی مدیران و مدیران باتجربه و دستیابی به هنر تعالی مدیریتی تكیه دارد و با مشاركت ۵ دانشگاه از ۵ كشور اجرا می‌شود. این آموزشها به صورت مدول‌های دوهفته ای طی ۱۶ هفته اجرا میشود. مدول‌ها عبارت است از خود مدیریتی، تفكر انعكاسی، ارتباطات مدیریتی، تفكر مشاركتی، مدیریت سازمانها، تفكر تحلیلی، مدیریت موضوعها، تفكر جهانی، تفكر عملگرایانه و مدیریت تغییر.

▪ شما برای تبیین ایجاد تغییرات مستمر و عمیق در سازمانها، مدل مكعب تغییرات را مطرح كرده اید. لطفا توضیح دهید.

- مكتب تغییرات طراحی شده تا بسیاری موارد و تغییرات سازمانی در یك دورنما در آن قرار گیرد. وجوه مكعب دو بعد عمده تغییر را نشان می دهد. تغییر در یك وجه می تواند راجع به راهبرد باشد و در وجه دیگر راجع به سازمان. در صمن تغییر می تواند دو وجه فكری و ذهنی یا عینی و عملی داشته باشد. در وجه راهبرد، چشم‌انداز یا دورنگری راهبردی، ذهنی ترین موضوع است كه تفكر مجدد آن را می‌آفریند، همانگونه كه در وجه سازمان، فرهنگ همین‌گونه است و در مهندسی مجدد متبلور می شود. پس از آن در وجه راهبرد، موقعیتها، برنامه ها و محصولات وجود دارد كه تغییرات در آن در قالب موقعیت یابی و پیكربندی مجدد، برنامه‌ریزی مجدد، كار مجدد و مهندسی مجدد قابل انجام است و در وجه سازمان، ساختار، سیستم ها و افراد وجود دارند كه تغییر در آنها به صورت ساختاردهی مجدد، كوچك سازی، طراحی مجدد، آموزش مجدد و جابه‌جایی انجام می پذیرد.

▪ غیر از وجوه راهبرد- سازمان و ذهنی – عینی دو وجه دیگر كدام است؟

- رسمی وغیررسمی. یك موقعیت راهبردی می تواند بسیار سنجیده و رسمی و یا بسیار در حال تكامل وغیررسمی باشد. افراد نیز می توانند تغییر كنند از طریق آموزش رسمی و یا غیررسمی، مثلا از طریق مربی.

▪ بااین مكعب چگونه می توان تغییرات را در سازمان توضیح داد؟

- یك سازمان می تواند به آسانی یك محصول یا یك فرد را تغییر دهد، یعنی در راهبرد یا بطن سازمان تغییر پدید آورد. اما تغییر در چشم انداز (راهبردی) یا ساختار (سازمانی) بدون تغییر چیزهای دیگر ناكافی و غیرمنطقی خواهد بود. به عبارت دیگر، اگر خواستار تغییر در سازمان هستیم، باید هرچیز كه در ذیل آن قرار می‌گیرد نیز تغییر كند. مثلا تغییر ساختار بدون تغییر سیستم ها و افراد تاثیری ندارد.

تغییر در چشم انداز بدون تفكر مجدد درباره موقعیتهای راهبردی و طراحی مجدد در برنامه ها و محصولات امكان پذیر نیست. بنابراین، تغییر جدی در سازمانها باید تمامی وجوه مكعب را دربر گیرد: راهبرد و سازمان، ذهنی وعینی، رسمی و غیررسمی.

ترجمه و تدوین مسعود بینش

منابع

۱ – هنری مینتزبرگ، «سازماندهی، پنج الگوی كارساز»، ترجمه ابوالحسن فقیهی و حسین وزیری، مركز آموزش مدیریت دولتی، ۱۳۷۷.

۲ – H. MINTZBERG ET. AL. "STRATEGY SAFARI", ۱۹۸۸.

۳ – WWW. MINTZBERG. ORG.

۴ – WWW. LEADERTOLEADER. COM.

۵ – R. GOOSSEN, "MANAGERS AND MBA", JOURNAL OF BUSINESS STRATEGY, ۲۰۰۴.

۶ – H. MINTZBERG, "THE ROLE OF THE CEO", WWW. DI. NET.

۷ – H. MINTZBERG, "THE INVISIBLE WORLD OF ASSOCIATION", ۲۰۰۵, WWW. LEADERTO LEADER. COM.


شما در حال مطالعه صفحه 3 از یک مقاله 3 صفحه ای هستید. لطفا صفحات دیگر این مقاله را نیز مطالعه فرمایید.