اندیشه های هنری مینتزبرگ

مینتزبرگ بیش از ۱۴ كتاب و ۱۴۰ مقاله منتشر كرده است نوشته های او عمدتا در زمینه سبكهای مدیریتی, راهبرد و تئوری های سازمانی است او را قهرمان راهبرد خلاق لقب داده اند و برخی نشریات او را جزو ۱۰ متفكر برتر مدیریت در جهان شناخته اند

- آیا راهبرد می تواند از دل یك فرایند رسمی بیرون آید؟

- البته می توان از درون یك فرایند تصمیم‌گیری و انجام مرحله به مرحله كارها به یك راهبرد رسید. من آن را راهبرد «سنجیده» (DELIBERATE) می نامم. اما به نظر می رسد، راهبرد عمدتا از دل تعاملات و تصمیمات و انواع فرایندهای مختلف بیرون بیاید، نه یك فرایند رسمی كه مثلاٌ صبح جلسه ای در مورد نقاط قوت و ضعف سازمان وجود داشته باشد و بعدازظهر جلسه ای در مورد تهدیدها و فرصتهای محیطی- این راهبرد را من راهبرد «در حال تكوین»(EMERGENT) می نامم. همانگونه كه بین تئوری داروین و انجیل اختلاف است.

برخی ماهیت سازمان را مناسب برنامه طراحی شده متعالی می دانند و عده ای معتقدند شكل گیری و تكامل راهبرد سازمانی بیشتر تحت تاثیر عوامل محیطی است.

- شما كدام یك را می پسندید؟

- راهبرد باید شكل بگیرد تا تعین یابد. من این را راهبرد «چترگونه» (UMBRELLA) می نامم، بدین معنا كه طرح كلی سنجیده شده است در حالی كه جزئیات می تواند تكامل یابد و شكل گیرد. بنابراین، لزوما راهبرد در حال تكوین بد و راهبرد سنجیده خوب نیست. راهبرد موثر این راهها را با هم در می آمیزد به گونه ای كه هم توانایی پیش بینی وجود داشته باشد و هم توانایی مقابله با حوادث پیش بینی نشده.

- در كتاب «سفر راهبرد» شما جنبه های مختلف تدوین راهبرد را تحت عنوان ۱۰مكتب و مدرسه برشمرده اید. این اجزاء ۱۰ گانه كدام است؟

۱ – طراحی كه در آن تدوین راهبرد به عنوان یك فرایند مفهوم سازی مطرح است:

۲ – برنامه ریزی كه در آن تدوین راهبرد به عنوان یك فرایند رسمی مطرح است؛

۳ – موقعیت یابی كه در آن تدوین راهبرد به عنوان یك فرایند تجزیه وتحلیل مطرح است؛

۴ – كارآفرینی كه در آن تدوین راهبرد به عنوان یك فرایند دوراندیشی مطرح است؛

۵ - شناخت كه در آن تدوین راهبرد به عنوان یك فرایند فكری مطرح است؛

۶ - یادگیری كه در آن تدوین راهبرد به عنوان یك فرایند در حال تكوین مطرح است؛

۷ - قدرت كه در آن تدوین راهبرد به‌عنوان یك فرایند گفت وگو مطرح است؛

۸ - فرهنگ كه در آن تدوین راهبرد به‌عنوان یك فرایند گروهی مطرح است؛

۹- محیط كه در آن تدوین راهبرد به‌عنوان یك فرایند واكنشی مطرح است؛

۱۰- پیكربندی كه در آن تدوین راهبرد به‌عنوان یك فرایند دگرگونی مطرح است؛

- وضعیت كنونی این مكتبهــــا و مدارس و جنبه ها چگونه است؟

- این مكتبها در مراحل مختلف توسعه مدیریت راهبردی پدید آمده اند. برخی از آنها قبلا به اوج رسیده و نابود شده اند. برخی نیز در حال توسعه هستند و بعضی به سختی باقی مانده اند اما جایگاه خود را از دست داده اند. مكتب اول یعنی طراحی در دهه ۱۹۶۰ ارائه شد. مكتب دوم یعنی برنامه ریزی نیز در آن دهه ارائه و در دهه ۷۰ عملی گردید. این مكتب، چشم انداز را فرموله می كند و تدوین راهبرد را به عنوان یك فرایند سیستمی برنامه ریزی رسمی می‌بیند. این موقعیت، توسط مكتب سوم در دهه ۸۰ جابه جا شد و تاكید بر فرایند تدوین راهبرد جای خود را به محتوای راهبرد داد. مكتب موقعیت یابی نیز برانتخاب موقعیتهای راهبردی در بازارهای اقتصادی تاكید و تمركز دارد. مكتب كارآفرینی را فرایند خلق چشم انداز به‌وسیله رهبر بزرگ توصیف كرده اند. مكتب شناخت نیز از آن رو ایجاد شد تا پیام روانشناسی شناخت نیز به حوزه فكر تدوین كنندگان راهبرد وارد شود. اما چهار مكتب بعدی یعنی یادگیری، قدرت، فرهنگ و محیط سعی در گسترش فرایند تدوین راهبرد به خارج از حوزه خود و فردیت داشتند. در مكتب یادگیری، جهان بسیار پیچیده است و لذا نمی توان یكباره چشم اندازها یا طرحهای روشنی داشت بلكه باید به تناسب موقعیت و شرایط سازمان، قدم به قدم حركت كرد و یاد گرفت. به همین شكل مكتب قدرت مطرح شد كه در آن فرایند تدوین راهبرد به عنوان یك گفت وگو پیش می رود و تقابل گروهها در یك سازمان و یا خود سازمان با محیط بیرونی دیده می شود، برعكس این موضوع در مكتب فرهنگ مطرح شد كه بر همكاری و مشاركت اعضا سازمان تاكید داشت. مكتب محیطی براین باور بود كه تدوین راهبرد یك فرایند واكنشی است كه باید فعل و انفعالات را نه فقط در درون سازمان بلكه با بیرون نیز دید و فشارهای وارد بر سازمان را درك كرد.

آیا می توانید یك تقسیم بندی كلی از این مكتبها ارائه دهید؟

- سه مكتب اول طبیعت و ماهیت ارتباطی دارند، یعنی بیش از آنكه به دنبال این باشند كه راهبرد چگونه شكل می گیرد، براین موضوع تمركز دارند كه راهبردها چگونه فرموله می شوند. شش مكتب بعد جنبه‌های ویژه فرایند تدوین راهبرد را مورد نظر قرار می دهند و بیشتر از آنكه به تشریح رفتار ایده ال راهبردی بپردازند به چگونگی عمل كردن و تاثیرگذاری راهبرد توجه دارند. مكتب آخر یعنی پیكربندی نیز می توان گفت حقیقتا تركیبی از بقیه است. افراد در این مكتب به دنبال آن هستند كه كل نگر و یكپارچه گرا باشند و همه اجزا را با هم ببینند.

- این مكتبها چگونه بر تعاریف پنج گانه ای (p۵)كه از راهبرد ارائه دادید قابل تطبیق است؟

- جنبه طرح در راهبرد با مكتب برنامه‌ریزی منطبق است و جنبه الگو با مكتب یادگیری، جنبه موقعیت با مكتب موقعیت یابی، جنبه دورنما با مدرسه كارآفرینی و بالاخره جنبه تمهید با مكتب قدرت.

- شما در برخی كتابهایتان به داستان مردم نابینا و درك آنها از فیل استناد كرده اید (داستانی كه مولوی در دفتر اول مثنوی آورده است). چه نتیجه ای می خواسته اید از آن بگیرید؟

- ما مردم نابینا هستیم و تدوین راهبرد، فیل ماست. از آنجا كه هیچ یك از آن مردم چشم انداز دیدن كل حیوان را نداشتند، هریك بخشی را می دیدند و بخش دیگر را نادیده می گرفتند. مسلم است به صرف جمع كردن اجزاء فیل، درك حقیقی از فیل به دست نمی آید. یك فیل چیزی بیش از آن و فراتر از آن است، گرچه برای فهم جامع نیاز به فهم اجزاء نیز داریم. یك فیل یك خرطوم نیست. اما مطمئنا یك خرطوم دارد و مشكل است كه تمامیت فیل را بدون ارجاع آن به خرطوم به دست آورد. در مباحث تدوین راهبرد نیز، ما مانند آن مردم نابینا، گاه تنها یك جنبه از فرایند تدوین راهبرد را می بینیم.

- اهمیت جنبه یادگیری در تدوین راهبرد چقدر است؟

- باور من آن است كه راهبرد سه مدل دارد. یك مدل برنامه ریزی است كه كار نمی كند- یك مدل رویایی و نظری است كه یك نوع تصویر از كوه است و یك مدل یادگیری كه نوعی بالا رفتن از كوه است. شما مجبورید از كوه بالا بروید قبل از اینكه تصویر كوه را داشته باشید.

- این دیدگاه در تعریف راهبرد كه راهبرد جهت را تعیین می كند چه جنبه های مثبت و منفی دارد؟

- جنبه مثبت آن است كه می تواند سازمان را به طور پیوسته در محیط پرتلاطم به طرف مقصد حركت دهد. اما جنبه منفی آن است كه ممكن است انسان خطرات بالقوه را نبیند و به كوه یخ برخورد كند. گرچه جهت مهم است اما گاه بهتر است آهسته حركت كند.

- جنبه های مثبت و منفی در زمانی كه راهبرد به فعالیتها متمركز است كدام است؟

- در این حالت، راهبرد، هماهنگی فعالیتها را تقویت می كند. اگر راهبرد، فعالیتها را متمركز نكند ناهماهنگی سبب می شود افراد به جهات مختلف حركت كنند. اما اگر بر فعالیت نیز تمركز بسیار شود گروههای فكری سربر خواهند آورد و چشم انداز كلی را مخدوش می كنند زیرا هركس سر در لاك خود دارد و سایر توانائیها را نمی‌بیند.

- مزایا و معایب این حرف كه راهبرد، سازمان را تعریف می كند چیست؟

- راهبرد باعث می شود افراد از طریق این نشانه، سازمان خود را بشناسند و آن را از سایرین متمایز كنند. در این حالت معنا پدید می آید و سازمان كلیت و جامعیت می یابد. البته اگر بخواهیم سازمان را دقیق تعریف كنیم ممكن است معنای آن این باشد كه آن را ساده تعریف كرده ایم، یعنی پیچیدگیهای آن را در نظر نیاورده ایم و در یك قالب ذهنی از پیش تعیین شده قرار گرفته ایم.

- جنبه های مختلف این حرف كه راهبرد ثبات می آفریند را چگونه می بینید؟

- راهبرد نظم می آورد و بی نظمی و نابسامانی را از بین می برد. در این حالت راهبرد مانند یك تئوری است یعنی یك ساختار شناختی برای ساده كردن و توضیح دادن جهان، و بنابراین عمل را تسهیل می‌كند. اما هر راهبرد مانند هر تئوری یك نوع ساده سازی از واقعیت است كه ضرورتا مستلزم تخریب آن است. خود راهبردها و تئوری ها واقعیت نیستند، بلكه نمایاننده واقعیت در ذهن افراد هستند. پس ممكن است به طور كامل واقعیت را نشان ندهند و اثر تخریبی داشته باشند. این بهای داشتن راهبرد است.

- نسبت راهبرد و علم مدیریت چیست؟ آیا علوم دیگر هم بر راهبرد تاثیرگذار هستند؟

- بله تنها علم مدیریت بر بحث راهبرد تاثیرگذار نبوده، بلكه سایر علوم نیز به نوعی در این زمینه موثر بوده اند. وقتی زیست شناسان راجع به تطبیق اجزا سخن می گویند در فهم ما نسبت به راهبرد به‌عنوان یك موقعیت یا سهم بازار موثر است. یا آنچه جامعه‌شناسان از انقلاب می‌گویند در توضیح مراحل مختلف در توسعه راهبردهای سازمانی موثر است و…. پس تدوین راهبرد تنها به ارزشها و چشم انداز، رقابت و توانائیها برنمی گردد بلكه به بحران، تعهد، یادگیری سازمانی، سازمان صنعتی و انقلاب اجتماعی نیز مربوط است.

- به مسئله رهبری وارد شویم كه به تعبیر شما باید مانند شناكردن آن را آموخت. شما از قهرمان پروری در مسئله رهبری بیزاری جسته و انتقاد كرده اید. دلیل آن چیست؟

- زیرا این مسئله، رهبری را تخریب می كند، چرا كه متاسفانه بیشتر مردم آن را جدی می گیرند. قهرمان پرستی وضع آنان را بهتر نمی كند بلكه آنان را به وضع بدی دچار می كند. مشكل وقتی بیشتر می شود كه رهبران این ستایشها را باور می كنند. یك سازمان سالم مجبور نیست از یك قهرمان به دیگری بپرد. یك سیستم اجتماعی منسجم به صورت طبیعی با تغییر مدیریت زنده می ماند. اگر می خواهید راجع به رهبری قضاوت كنید، ۱۰ سال بعد به آن سازمان بنگرید.

- تئوری نقشهای مدیر شما بسیار معروف است. چگونه این تئوری شكل گرفت؟

- در یك مطالعه، پنج سازمان آمریكایی متوسط تا بزرگ را از لحاظ فعالیتهای مختلف آن به مدت یك هفته به دقت بررسی كردم؛ مجموعا ۳۶۸ تماس شفاهی و ۸۹۰ نامه الكترونیك. سپس دلایل مشاركت مدیران در هریك از آنها را تجزیه و تحلیل كردم و از درون آن یك چارچوب از ۱۰ نقش استخراج كردم، كه در سه مدل می گنجد. از ابتدا با خود می گفتم این حرف كه مدیر برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی و كنترل می كند مربوط به سال ۱۹۱۶ است كه «هنری فایول» وظایف مدیران را تشریح می كرد. امروز اینها چه استفاده ای می تواند داشته باشد؟

- این ۱۰ نقش كدام است؟

- اول نقش مراوده ای شامل: رئیس و نماینده تشریفات بودن، رهبری، رابط بودن؛ دوم نقش اطلاعاتی شامل: اخذ اطلاعات، توزیع و نشر اطلاعات، سخنگـــو بودن، سوم نقش تصمیم گیری شامل : كارآفرینی، حل مشكلات، تخصیص منابع، شركت در مذاكرات.

ترجمه و تدوین مسعود بینش

منابع

۱ – هنری مینتزبرگ، «سازماندهی، پنج الگوی كارساز»، ترجمه ابوالحسن فقیهی و حسین وزیری، مركز آموزش مدیریت دولتی، ۱۳۷۷.

۲ – H. MINTZBERG ET. AL. "STRATEGY SAFARI", ۱۹۸۸.

۳ – WWW. MINTZBERG. ORG.

۴ – WWW. LEADERTOLEADER. COM.

۵ – R. GOOSSEN, "MANAGERS AND MBA", JOURNAL OF BUSINESS STRATEGY, ۲۰۰۴.

۶ – H. MINTZBERG, "THE ROLE OF THE CEO", WWW. DI. NET.

۷ – H. MINTZBERG, "THE INVISIBLE WORLD OF ASSOCIATION", ۲۰۰۵, WWW. LEADERTO LEADER. COM.


شما در حال مطالعه صفحه 2 از یک مقاله 3 صفحه ای هستید. لطفا صفحات دیگر این مقاله را نیز مطالعه فرمایید.