هنری مینتزبرگ در سال ۱۹۳۹ در كانادا متولد شد. مدرك كارشناسی مهندسی مكانیك را از دانشگاه مك گیل و كارشناسی ارشد و دكترای مدیریت را از دانشگاهMIT اخذ كرد و اكنون بیش از سه دهه است كه در دانشكده مدیریت دانشگاه مك گیل كانادا مشغول به كار است. مینتزبرگ بیش از ۱۴ كتاب و ۱۴۰ مقاله منتشر كرده است. نوشته های او عمدتا در زمینه سبكهای مدیریتی، راهبرد و تئوری های سازمانی است. او را قهرمان راهبرد خلاق لقب داده اند و برخی نشریات او را جزو ۱۰ متفكر برتر مدیریت در جهان شناخته اند. نظریه نقشهای مدیریتی او رواج عام یافته است. او براین باور است كه طبیعت كار مدیریت خیلی ساختاریافته و قابل پیش بینی و تنظیم نیست. مدیران در شرایط پیش بینی نشده بیشتر براساس بصیرت شخصی تصمیم می گیرند تا تجزیه و تحلیل اطلاعات. بنابراین مینتزبرگ بیشتر بر خلاقیت و الگوسازی تاكید می كند و بر وجه هنری مدیریت بیشتر اصرار می ورزد تا وجه علمی آن. به تعبیر او دانشی كه مدیران در محیط كار خود به دست می آورند از مهارتهای عمومی مدیریت باارزش تر است.

مینتزبرگ را می توان شناخته شده ترین منتقد برنامه های آموزش مدیریت به سبك سنتی و آنچه فرهنگMBA نامیده می شود، دانست. انتقاد عمده او به تفاوت بین آموزش مهارتهای فنی و توسعه تجارب مدیریتی بر می گردد. به نظر او به جای در اختیار گرفتن جوانان بی تجربه در امر مدیریت و تعلیم دادن مهارتهای فنی تحت عنوان آموزش مدیریت به آنان، باید مدیران با سابقه كار عملی و دارای تجربه های مدیریتی را به این دوره ها آورد و الگوها و تئوری های فكری جذاب و جالب را به تجربه های آنان افزود و در قالب استفاده مفید و هدفمند و خلاق از آن دستاوردها به توسعه دانش مدیریتی و تجربه مدیریتی نایل شد.

مینتزبرگ راهبرد را نه صرفا یك برنامه با نگاه رو به جلو می داند بلكه به راهبرد به عنوان یك الگو می نگرد كه به رفتار گذشته نیز نظر دارد. او اساسا براین معنا تكیه می كند كه راهبرد یعنی دیدن و برای دیدن وجوه شش گانه دیدن جلو و عقب، بالا و پایین و چب و راست را قائل می شود و تاكید می كند كه دیدن كامل عبارت است از در نظر گرفتن تمامی این نوع دیدنها. تدوین راهبرد در مبنای فكری او كمتر از درون یك فرایند رسمی قابل استخراج است. او معتقد است راهبرد عمدتا از درون تعاملات و فرایندهای گوناگون بیرون می آید و بدین جهت همواره در حال تكوین است. مینتزبرگ چنین راهبردی را راهبرد چترگونه می نامد كه طرح كلی آن از پیش سنجیده و طراحی شده است اما جزئیات آن در حین عمل شكل می گیرد و تكامل می یابد.

مینتزبرگ در كتاب سفر راهبرد، جنبه های مختلف تدوین راهبرد را بر می شمارد و از توجه صرف به یك جنبه خاص برحذر می دارد و با یادآوری داستان فیل و درك مردم در تاریكی از آن عنوان می كند كه تدوین راهبرد صرفا باتوجه به یك جنبه از فرایند آن تحقق نمی یابد و مستلزم توجه و درك تمامیت موضوع راهبرد است.

پیكربندی سازمانی را شما به شش مدل تقسیم كرده اید. این شش مدل كدام است؟

سازمانهای كارآفرین و پیشگام، سازمانهای دیوانسالار یا ماشینی، سازمانهای حرفه گرا، سازمانهای متنوع و بخش گرا، سازمانهای نوآور و تخصص گرا و سازمانهای ماموریت مدار و رسالت گرا. البته شاید بتوان گفت نوعی سازمانهای سیاسی نیز وجود دارند كه فاقد هرگونه مكانیسم واقعی هماهنگی در سازمان هستند.

بخشهای اصلی در یك سازمان كدام است؟

پنج بخش اصلی را می توان برای یك سازمان برشمرد: راس هرم راهبردی یا مدیریت ارشد، مدیریت یا خط میانی، هسته و فرایندهای عملیاتی، ستاد پشتیبانی یا پشتیبانان و ایدئولوژی یا باورها، سنتها، هنجارها، ارزشها و فرهنگها.

هماهنگی در سازمان بین بخشهای مختلف به چه صورت انجام می شود؟

براساس چارچوب پیكربندیهای سازمان، شش مكانیسم اصلی هماهنگی در سازمان وجود دارد. اول سرپرستی یا نظارت مستقیم كه معمولا برای سازمانهای كارآفرین به كار می رود. در اینجا وظیفه هماهنگی كارهای دیگران به یك نفر واگذار می شود كه از راه صدور دستور و نظارت بر عملیات این وظیفه را انجام می دهد. دوم استانداردكردن كار است كه معمولا برای سازمانهای ماشینی مورد استفاده قرار می گیرد. فــــرایندهای كار زمانی استاندارد می شود كه محتوای كار نمایان و روشن باشد. سوم استــانداردكردن مهارتها كه برای سازمانهای حرفه ای به كار می رود. مهارتهای شغل زمانی استاندارد می شود كه آموزش مورد نیاز برای انجام كار روشن باشد. چهارم استانداردكردن خروجی و بازده كار است كه در سازمانهای متنوع اعمال می شود. بازده كار زمانی استاندارد می شود كه بهره های كار برای محصول یا خدمات مشخص باشد. پنجم تنظیم تعاملی و سازگاری رویاروی است كه در سازمانهای نوآور استفاده می شود. در این مكانیسم هماهنگی كارها از طریق ارتباطات غیررسمی تامین می شود.

ششم استانداردكردن هنجارهاست كه معمولا در سازمانهای ماموریت مدار مورد استفاده است.

ساختار سازمانی دارای چه تقسیم بندیها و انواعی است؟

ساختار ساده كه بر بنیان سرپرستی مستقیم استوار است. ساختار دیوانسالاری ماشینی كه بر مبنای استانداردكردن فرایند كار شكل می گیرد و ستاد تخصصی نقش كلیدی را در آن دارد. دیوانسالاری حرفه ای كه بر بنیان مهارتها شكل می گیرد و نقش اساسی در آن با هسته عملیاتی است. ساختار مبتنی بر بازده كه براساس محصول یا خدمت استوار است و نقش اصلی در آن با خط میانی است. و بالاخره ساختار اقتضائی كه بر پایه سازگاری رویاروی استوار است و بنیان آن ستاد پشتیبانی و گاه هسته عملیاتی است.

ساختار سازمانی چه ویژگیهایی باید داشته باشد؟

اصولا هر فعالیت سامان یافته انسانی نیازمند دو شرط پایه ای و در همان حال ناسازگار با یكدیگر است: تقسیم كار میان وظیفه های گوناگون و هماهنگ كردن این وظیفه ها به گونه ای كه امكان انجام كار را فراهم كند. ساختار یك سازمان را می توان مجموعه راههایی دانست كه طی آن، فعالیتهای سازمان به وظیفه های شناخته شده تقسیم و میان این وظیفه ها هماهنگی تامین می شود. اجزای ساختار باید به گونه ای برگزیده شود كه ضمن حفظ سازگاری داخلی با شرایط سازمان یعنی اندازه و پیشینه، محیط فعالیت، نظام مورد بهره گیری و مانند آن نیز سازگار باشد.

به نظر می رسد مطمئن ترین دستاویز برای هماهنگ سازی تصمیمات در سازمان، تمركز است. اما چرا سازمانها به عدم تمركز روی می آورند؟

دلیل ساده آن این است كه فهم همه مسائل واخذ همه تصمیمها در یك مركز یا یك مغز شدنی نیست.

نسبت ساختار رسمی و غیررسمی كدام است؟

ساختار رسمی و غیررسمی به هم آمیخته شده اند و در بیشتر جاها جداسازی آنها امكان پذیر نیست. ساختار رسمی را در سازمانها می توان به راههای جنگلی كه براثر رفت و آمد هموار شده است همانند كرد.

برنامه ریزی چیست و چرا سازمانها باید برنامه داشته باشند؟

برنامه ریزی تفكر درباره آینده، كنترل آینده، تصمیم گیری یكپارچه و روش رسمی تهیه یك نتیجه روشن است. سازمانها باید برنامه داشته باشند تا بتوانند فعالیتهای خود را هماهنگ كنند، مطمئن شوند كه آینده را دیده اند و آن را در كنترل دارند و عقلایی عمل می كنند.

ارتباط و نسبت بین برنامه و برنامه ریزی چیست؟

یك سازمان می تواند بدون اینكه درگیر رویه رسمی برنامه ریزی باشد برای آینده خود برنامه داشته باشد. از سوی دیگر، یك سازمان امكان دارد درگیر رویه رسمی برنامه ریزی باشد بدون اینكه برنامه داشته باشد و به آینده توجه كند.

آیا مقوله تدوین راهبرد نیز یك فرایند برنامه ریزی است؟

همانگونه كه اشاره كردم، برنامه ریزی یك رویه رسمی برای دستیابی به یك نتیجه روشن در قالب یك سیستم یكپارچه تصمیم گیری است. سه جز این رویه عبارت است از عقلایی بودن، شفاف بودن و تجزیه و تحلیل كردن. برنامه ها، از جمله برنامه های راهبردی، محصول برنامه ریزی هستند و پس از تجزیه شدن به راهبردها، برنامه ها، بودجه ها و اهداف، باید به روشنی عنوان بندی و تفكیك شوند. البته خیلی از افراد فكر می كنند راهبرد عبارت است از یك طرح، در حالی كه عملا راهبرد به صورت یك الگو ظاهر می شود كه پاسخهای از پیش تعیین شده را با پاسخهای مربوط به تغییرات محیطی را درهم می آمیزد.

آیا برای راهبرد می توان یك تعریف مشخص ارائه كرد؟

معمولا در كتابها، راهبرد را چنین تعریف كرده اند: برنامه های مدیریت ارشد برای دستیابی به نتایج در راستای ماموریت و اهداف سازمان. البته من چنین تعریف ساده ای را پیشنهاد نمی كنم. من معتقدم راهبرد را می توان از جنبه های مختلف تعریف كرد، چون ممكن است یك تعریف ساده از راهبرد وجود نداشته باشد. گاه گفته می شود راهبرد یك برنامه است، یك جهت است، یك راهنماست، یا مجموعه عملیاتی در آینده است، یا یك مسیر است از اینجا به آنجا. من معتقدم راهبرد یك الگوست كه رفتار آن در طول زمان ثابت می ماند.

تفاوت راهبرد به عنوان یك برنامه با راهبرد به عنوان یك الگو در چیست؟

راهبرد به عنوان یك برنامه، نگاه رو به جلو است. راهبرد به عنوان یك الگو، نگاه به رفتار گذشته است. البته به نظر می رسد هردو تعریف و نگاه ارزشمند باشد زیرا سازمانها برای آینده خود طرح می ریزند و نیز الگوها را از گذشته خود استخراج می كنند. تقریبا همه موافق هستند كه تفكر راهبردی به معنای دیدن پیش رو است، اما شما نمی توانید پیش رو را ببینید مگر آنكه بتوانید پشت سر را نیز ببینید، زیرا هر چشم انداز خوبی از آینده ریشه در درك و فهم گذشته دارد.

شما براین معنا بسیار تاكید دارید كه راهبرد یعنی «دیدن». اما این دیدن صرفا به دو جنبه ای كه اشاره كردید یعنی دیدن جلو و پشت محدود نمی شود و تا شش نوع دیدن را برای یك متفكر راهبردی لازم می شمارید. بقیه موارد كدام است؟

دیدن از بالا و دیدن از پایین. بسیاری از مردم فكر می كنند تفكر راهبردی دیدن از بالاست مثل هلی كوپتر كه می تواند «تصویر بزرگ» را ببیند و جنگل را از درختان تشخیص دهد. اما آیا فقط از بالا می توان یك تصویر بزرگ داشت. یك جنگل از بالا شبیه به یك سفره سبزرنگ دیده می شود.

كسی می تواند جنگل را بفهمد كه در آن قدم زده باشد. جنگلبانانی كه فرضا فقط در هلی كوپتر اقامت داشته باشند بیشتر از تدوین كنندگان راهبرد كه صرفا در دفاترشان نشسته اند دركی ندارند. دیدن از بالا باید توسط دیدن از پایین پشتیبانی شود. موضوع دیگر در تفكر راهبردی، تفكر جانبی یعنی توانایی دیدن از كنار و نیز دیدن ماوراء است. دیدن ماوراء با دیدن پیش رو فرق می كند. دیدن پیش رو آینده ای را تصویر می كند كه چارچوب آن از وقایع گذشته گرفته شده است اما دیدن ماورا، آینده ای را می سازد كه قبلا وجود نداشته است. دیدن كامل و همه جانبه عبارت است از در نظر گرفتن تمامی این نوع دیدنها.

علاوه بر راهبرد به عنوان یك طرح یا یك الگو، راهبرد چه جنبه های دیگری می تواند داشته باشد؟

راهبرد به عنوان یك موقعیت و راهبرد به عنوان یك دورنما. راهبرد به عنوان یك موقعیت عبارت است از چگونگی حضور یك محصول خاص در یك بازار خاص و راهبرد به عنوان یك دورنما عبارت است از نظر كلی و همه جانبه. در حالت اول، راهبرد به پایین نگاه می كند، یعنی به بازاری كه محصول در آن، احتیاجات مشتری را پاسخ می گوید. اما در حالت دوم، راهبرد به درون می نگرد، به درون سازمان و به ویژه به درون فكرهای تدوین كنندگان راهبرد. همچنین به بالا می نگرد، یعنی به چشم انداز كلی سازمان. ما به هردو جنبه نیاز داریم.

شما از راهبرد پنج تعریف به دست داده اید كه بهP۵ معروف است. جنبه پنجم در تعریف راهبرد كدام است؟

راهبرد عبارت است از یك تمهید و چاره اندیشی، یك مانور ویژه كه هدف آن به كرسی نشاندن زرنگی و برتری نسبت به رقیب است.

آیا می توان گفت براساس این تعاریف، راهبردهای متفاوتی نیز پدید می آید؟

همین طور است. می توان راهبرد به عنوان یك برنامه، یعنی نگاه رو به جلو را راهبرد «مورد نظر»(INTENDED) نامید و راهبرد به عنوان یك الگو، یعنی نگاه به رفتار گذشته را راهبرد «تحقق یافته»(REALIZED) نام گذاشت.

ترجمه و تدوین مسعود بینش

منابع

۱ – هنری مینتزبرگ، «سازماندهی، پنج الگوی كارساز»، ترجمه ابوالحسن فقیهی و حسین وزیری، مركز آموزش مدیریت دولتی، ۱۳۷۷.

۲ – H. MINTZBERG ET. AL. "STRATEGY SAFARI", ۱۹۸۸.

۳ – WWW. MINTZBERG. ORG.

۴ – WWW. LEADERTOLEADER. COM.

۵ – R. GOOSSEN, "MANAGERS AND MBA", JOURNAL OF BUSINESS STRATEGY, ۲۰۰۴.

۶ – H. MINTZBERG, "THE ROLE OF THE CEO", WWW. DI. NET.

۷ – H. MINTZBERG, "THE INVISIBLE WORLD OF ASSOCIATION", ۲۰۰۵, WWW. LEADERTO LEADER. COM.


شما در حال مطالعه صفحه 1 از یک مقاله 3 صفحه ای هستید. لطفا صفحات دیگر این مقاله را نیز مطالعه فرمایید.