رمز موفقیت هر کارمند یک مدیر

کتاب های مرتبط با کسب وکار, مجله ها و وبلاگ ها پر از انواع تکنیک ها و توصیه ها درباره نحوه ارائه فیدبک به افراد هستند, اما برای ارائه فیدبک به کل تیم چه راهکاری وجود دارد چه نوع نقد سازنده ای برای کل گروه مناسب است چه میزان از این کار افراط محسوب می شود همکاران چگونه می توانند نقش سازنده ای در این امر داشته باشند

کتاب‌های مرتبط با کسب‌وکار، مجله‌ها و وبلاگ‌ها پر از انواع تکنیک‌ها و توصیه‌ها درباره نحوه ارائه فیدبک به افراد هستند، اما برای ارائه فیدبک به کل تیم چه راهکاری وجود دارد؟ چه نوع نقد سازنده‌ای برای کل گروه مناسب است؟ چه میزان از این کار افراط محسوب می‌شود؟ همکاران چگونه می‌توانند نقش سازنده‌ای در این امر داشته باشند؟

افراد خبره چه می‌گویند

ماری شاپیرو به‌عنوان استاد رفتار سازمانی در کالج سیمونز و یکی از نویسندگان مجله هاروارد معتقد است، ارائه فیدبک تنها وظیفه رهبر گروه نیست. او می‌گوید «امکان ندارد کسی بتواند همه مسوولیت‌ها را خود برعهده بگیرد؛ چرا که یک شخص نمی‌تواند بر همه امور نظارت داشته باشد. از طرف دیگر اگر ستایش یا نقد گروه فقط از طرف شما به‌عنوان رهبر گروه باشد، احتمال دارد پویایی گروه از بین برود. باید به همه فرصت بدهید نظرشان را بگویند.» راجرشوارتز به‌عنوان روانشناس سازمانی و نویسنده کتاب «رهبران باهوش، تیم‌های باهوش‌تر» می‌گوید: «کار شما به‌عنوان یک مدیر این است که مطمئن شوید اعضای تیم همواره به یکدیگر فیدبک سازنده می‌دهند. لازم است این روحیه در تیم شکل گیرد که همه اعضای تیم مسوولیت رهبری را برعهده دارند». در اینجا به ذکر اصولی می‌پردازیم که به شما در افزایش کارآیی تیم کمک خواهد کرد.

انتظارات خود را از ابتدا مشخص کنید

شوارتز می‌گوید «وقتی اعضای تیم با هم خوب کار می‌کنند، نشانه آن است که همه آنها طرز فکر یکسانی دارند و اهداف و برنامه‌هایشان واضح و روشن است.» شاپیرو می‌گوید «در ابتدای شروع یک پروژه به اعضای تیم خود کمک کنید تصمیم بگیرند قرار است، چگونه با هم کار کنند و از آن مهم‌تر اینکه چگونه به یکدیگر پاسخگو خواهند بود.» او پیشنهاد می‌کند به‌طور کاملا واضح و روشن توافق کنید که اعضای تیم چگونه موضوعاتی مثل تقسیم کار یا زمان اتمام کار را برنامه‌ریزی ‌کنند. به‌عنوان مثال، از ابتدا قرار بگذارید اگر یکی از اعضای تیم می‌داند که به موقع کار خود را تمام نخواهد کرد، باید حداقل ۲۴ ساعت قبل از پایان ضرب‌الاجل به اعضای تیم ایمیل بفرستد و آنها را از این موضوع مطلع کند. اگر یکی از اعضای تیم مطابق انتظاراتی که تیم داشت عمل نکند، از اعضای گروه فیدبک دریافت خواهد کرد که در نتیجه عدم کارآیی او، چه پیامدهایی برای تیم ایجاد شده است.

فرصت کنترل منظم را ایجاد کنید

هیچ فرمول یا قانون خاصی درباره اینکه اعضای تیم هر چند وقت یکبار باید یکدیگر را برای مرور پیشرفت کار ملاقات کنند، وجود ندارد. اما شاپیرو می‌گوید «بهتر است از ابتدا با سازماندهی بیشتر شروع کنید و بعد طی زمان و پیشرفت خوب کار آرامش داشته باشید تا اینکه از ابتدا با سازماندهی کم شروع کنید و بعد که از کارها عقب افتادید بر گروه فشار وارد آورید.» وقتی در مراحل اولیه برنامه‌ریزی پروژه هستید، در زمان‌بندی خود همواره کنترل منظم و زمان‌بندی شده را بگنجانید. اگر تیم پیشرفت خوبی دارد و نیازی به جلسه نیست، همیشه می‌توانید جلسات را کنسل کنید.

سوالات کلی بپرسید

دادن و گرفتن فیدبک یک مهارت است که افراد زیادی فاقد این مهارت هستند. شاپیرو می‌گوید «یکی از اهداف شما باید توسعه ظرفیت تیم برای ارائه فیدبک باشد، ضمن اینکه باید به افراد کمک کنید به بیان احساسات و نظرات اعضای گروه درباره عملکرد تیم عادت کنند». قدم به قدم پیش بروید. در جلسه دوم یا سوم از اعضای تیم سوالات کلی بپرسید مثل «از یک تا پنج، به نظر شما نمره تیم در تقسیم کار چند است؟ چه موضوعاتی نیاز به تغییر دارد؟» شما به‌عنوان یک رهبر واسطه چنین گفت‌وگوهایی هستید. شوارتز می‌گوید: «وقتی اعضای تیم شروع به صحبت کردند، دو موضوع را به بحث بگذارید؛ اول اینکه نقاط قوت تیم چه مواردی هستند و دوم اینکه چالش‌های پیش‌رو کدامند».

جلسات مرور پیشرفت کار را سازمان‌یافته برگزار کنید

شاپیرو می‌گوید «وقتی قرار شد اعضای تیم شما با هم کار کنند و به یکدیگر فیدبک بدهند، باید روی این موضوع که اعضای تیم در سطح فردی چه عملکردی دارند عمیق‌تر شوید». از تک‌تک اعضای گروه بخواهید نکات خاصی را درباره هم‌تیمی‌های خود ارائه کنند که باید در جلسه با صدای بلند و در حضور همه خوانده شود.هر یک از اعضای گروه باید یک مورد قابل تقدیر درباره اعضای دیگر گروه و یک مورد که نشان دهد اگر به نحو دیگری کار انجام شود بهتر است، مطرح کنند. هدف این است که کمک کنیم اعضای تیم بدانند رفتارشان چگونه بر دیگران اثر می‌گذارد. اگر اعضای تیم فیدبک مشابهی را از چند نفر دریافت کنند، اثر آن بیشتر خواهد بود. شوارتز پیشنهاد می‌کند وقتی نوبت شما شد، با مشارکت دادن دیگران، به نظرات خود اعتبار بدهید مثلا بگویید «آیا شما هم موضوع را همین‌گونه می‌بینید؟» آنگاه عکس‌العمل آنها را مشاهده کنید.

موضوعات مربوط به کارآیی تیم را در جمع مطرح کنید

یکی از باورهای علم مدیریت درباره ارائه فیدبک به شخص این است که «در جمع تمجید کنید و به‌طور خصوصی نقد کنید». اما در یک تیم این‌گونه نیست. طبق نظر شوارتز «در گذشته، مطرح کردن موضوعاتی که باعث ناراحتی افراد می‌شد یا آنها را در مرکز توجه قرار می‌داد، رفتار مناسبی نبود». اما کار شما به‌عنوان یک رهبر همیشه این نیست که کاری کنید افراد راحت باشند. وقتی افراد مشکل دارند، باید در جمع مطرح شود. او می‌گوید «شما به تنهایی نمی‌توانید به توسعه افراد کمک کنید بلکه مسیر این کار تنها از طریق کار گروهی میسر است.» شاپیرو می‌گوید: «وقتی در تیم قدرتی دارید، می‌توانید با گفت‌وگوی تک به تک با اعضای تیم آنها را در مسیر درست قرار دهید. مثلا از آنها بپرسید: «اعضای تیم به شما چه گفتند؟ چگونه می‌خواهید این کار را به شکل متفاوتی انجام دهید؟ من چه کمکی می‌توانم به شما بکنم؟»

روابط تیم را پرورش دهید

ایجاد تضاد میان اعضای تیم اجتناب‌ناپذیر است. اما نمی‌توانید فقط بگویید «من حلش می‌کنم» چرا که شما به‌عنوان یک مدیر نمی‌توانید مشکلی را حل کنید که در آن هیچ سهمی ندارید. شوارتز می‌گوید «شما به‌عنوان مدیر می‌توانید به افراد کمک کنید که چگونه گفت‌وگوهای سخت را به درستی انجام دهند و می‌توانید به آنها کمک کنید این گفت‌وگوها را راحت‌تر انجام دهند اما در مورد اعضای تیم، این گفت‌وگوها فقط بین دو نفر نیست بلکه اعضای تیم هم اتکای متقابل دارند و به هم وابسته هستند و باید بر این مبنا با یکدیگر تعامل داشته باشند». شوارتز می‌گوید «به همکاران خود کمک کنید قبل از آنکه مشکلی پیش بیاید با صحبت کردن و تعامل با یکدیگر میان خود اعتماد ایجاد کنند. اما وقتی تضاد شکل گرفت، مطمئن شوید که آنها می‌دانند باید به‌طور مستقیم به هم فیدبک بدهند.» شاپیرو نیز اضافه می‌کند «تنها راه انجام کار خوب، داشتن روابط خوب است—هر چه روابط بهتر باشد، کار بهتر است».

برای هر پروژه گزارش بگیرید

در پایان هر پروژه یا وقتی اعضای تیم از هم جدا شدند، یک جلسه نهایی برگزار کنید که در آن درباره اینکه «چه موضوعاتی پیشرفت خوبی داشت و چه موضوعاتی به خوبی پیش نرفت بحث کنید». اینکه بر چه موضوعاتی باید بیشتر تاکید کنیم و چه کارهایی را باید به‌طور متفاوت تری انجام دهیم. شاپیرو می‌گوید «دقت کنید: اطلاعاتی که در این جلسه رد و بدل می‌شود نباید تنها به‌عنوان قسمتی از مرور نهایی جلسه تلقی شود، بلکه باید بخشی از ارزیابی سالانه کارمندان نیز محسوب شود. هدف، بستن تیم است و اینکه بدانیم هر یک از اعضا برای توسعه بیشتر در آینده چه کارهایی باید انجام دهند.»

اصولی که باید به خاطر داشت:

• مطمئن شوید تیم این موضوع را درک کرده است که ارائه فیدبک یک وظیفه مشترک برای همه است.

• همواره جلسات مداوم مرور پیشرفت کار ترتیب دهید.

• با لحن مثبت تیم را تشویق کنید بگویند چه مواردی در مشارکت تیمی از دید آنها قابل تقدیر و ستایش است.

• جلسه را با فیدبک شخصی خودتان درباره تیم شروع نکنید—بگذارید اول دیگران بگویند به نظر خودشان کارآیی‌شان در چه سطحی است.

• در موضوعات مربوط به کارآیی تیم خجالت نکشید—آشکارا درباره این موضوع در جمع صحبت کنید.

• وارد تضادهای شخصیتی نشوید. در جهت تسهیل گفت‌وگوهای سخت کمک کنید.

موردکاوی شماره ۱:

فراهم کردن فرصت برای عکس‌العمل‌های تیم و افراد

لاری دانیل به‌عنوان مدیر شرکت افلک که یک شرکت بیمه است هر سه ماه اعضای تیم را برای تصمیم‌گیری درباره موضوعات مربوط به تصادف مشتریان جهت ارائه فیدبک دور هم جمع می‌کند. او می‌گوید: «من روی مشتریان موردکاوی انجام می‌دهم تا بدانم آیا عملکرد ما در مورد آنها خوب بوده است یا ضعیف و به همین خاطر هر یک از اعضای تیم را که به نحوی با مشتریان در ارتباط بوده‌اند دور هم جمع می‌کنم». لاری در درجه اول مطمئن می‌شود که کار از سرعت خوبی برخوردار است. ابتدا به اعضای تیم یک بسته از اطلاعات درباره مستندات تصادف، اطلاعات تماس، کپی مکاتبات مشتریان و کپی پاسخ‌های شرکت داده می‌شود. سپس او مجموعه‌ای از سوالات را از اعضای تیم می‌پرسد: چه مواردی خوب پیش رفت؟ چه مواردی خوب پیش نرفت؟ برای بهبود وضعیت چه کارهایی باید انجام دهیم؟ او می‌گوید هدف این است که از تیم بخواهیم نظر خود را درباره رفتار شرکت چه از دید مشتریان و چه از دید سهامداران مطرح کنند. او می‌گوید: «ما نمی‌خواهیم کسی را سرزنش کنیم و من با هیچکس اوقات تلخی نمی‌کنم. من فقط تسهیل کننده هستم و می‌خواهم یک محیط خنثی ایجاد کنم.» اغلب همکاران طی این جلسات فیدبک، از خود فراست و بصیرت نشان می‌دهند. لاری می‌گوید: «آنها این موضوع را درک می‌کنند. من از ابتدا نمی‌دانستم این کار چنین تاثیر مثبتی دارد. این یک تجربه یادگیری پویا است». فیدبک و اطلاعاتی که او گاهی اوقات از این جلسات دریافت می‌کند به بهبود فرآیند می‌انجامد. او می‌گوید: «اغلب بهترین ایده‌ها از طرف کسانی مطرح می‌شوند که ارتباط نزدیک تری با کار دارند.»

موردکاوی شماره ۲:

تمرکز بر افزایش قدرت تیم

دیوید اس روس به‌عنوان مدیرعامل شرکت گاست (پلت‌فرم ایجاد منابع و مدیریت سرمایه‌گذاری در مراحل اولیه) درباره ارائه فیدبک گروهی یک روش ساده را اتخاذ کرده است. او می‌گوید: «هدف اصلا کم ارزش کردن تیم نیست. من سعی می‌کنم همه را خوش‌بین و شاد نگه دارم و نقاط قوت و چالش‌ها را با آنها در میان بگذارم.»

به‌عنوان مثال، چند سال قبل او مدیر یک تیم فنی ۱۵ نفره در یک شرکت نرم‌افزاری بود. بزرگ‌ترین مساله گروه عدم موفقیت در یکی از محصولات B۲B بود. او می‌گوید: «مشتریان ناراضی بودند و سر فروشندگان فریاد می‌زدند. یک یک اعضای تیم افراد لایقی بودند اما نیاز به همکاری نزدیک تری میان آنها داشتیم. من نمی‌توانستم وارد جلسه فیدبک شوم و بگویم «این محصولات افتضاح هستند؛ همه شما اخراجید». لازم بود ابتدا مشکلات سازمانی را دریابیم و بعد برای رفع آن به دنبال راه حل باشیم.»

او تیم را به چند زیرگروه متشکل از دو یا سه نفر تقسیم کرد و به هر کدام از آنها این وظیفه را محول کرد که دریابند چگونه باید چالش‌های درون تیمی را حل کنند. سپس زیرگروه‌ها به بقیه فیدبک می‌دادند؛ بر مبنای این فیدبک، تیم توانست یک استراتژی برای بهبود کار و ارتباطات ایجاد کند. او می‌گوید: «ما سرانجام توانستیم به یک برنامه برسیم که طبق آن همه اعضای تیم احساس قدرت کنند. ما به مشکلات پی بردیم و در جهت رفع آن به راه‌حل رسیدیم.» به گفته او، بعد از ۹ ماه محصولات به شکل بسیار بهتری عرضه شدند.

مترجم: رویا مرسلی

منبع: HBR