از رویکرد علمی تا شیوه اجرایی در ایران

برون سپاری خدمات یکی از شیوه های نوین مدیریت در سازمان ها است که سالیان متمادی در کشورهای توسعه یافته اجرا و نتایج آن مستمرا مورد ارزیابی برای اصلاح روش ها بوده است. برای نمونه نشریه Harvard Business Review در یکی از شماره های خود محاسن و معایب برون سپاری خدمات مشاوره حقوقی در شرکت های آمریکایی را با ارائه آمار و ارقام مورد ارزیابی قرار داده است که شناخت خوبی به یک سازمان در مورد عوامل مختلفی که برای تامین نیاز خدمات حقوقی خود باید مورد نظر قراردهد ارائه می کند.

(رجوع کنید به «مدیران و امور حقوقی سازمان ها» رضا پاکدامن (مترجم)، جهان انرژی، ۱۳۸۴)

در کشور ما اگرچه فکر اولیه برون سپاری خدمات با الگوبرداری از نظام های پیشرفته مدیریتی بوده و تدریجا در قالب قوانین و مقررات خصوصی سازی تثبیت و بعضا به دستگاه های دولتی تکلیف شده، اما این طرح با شتاب از مسیر اصلی منحرف شده و نتیجتا تبعات منفی و حتی معضلاتی به دنبال داشته است. به رغم نارسایی های گسترده در نحوه اجرای این روش، کماکان سازمان و شرکت های ذی نفع ارزیابی کارشناسی دقیقی برای اصلاح یا تجدید نظر در روش ها، صورت نداده و رویکردها غالبا انفعالی بوده است.

تعریف کلی که می توان از برون سپاری خدمات ارائه کرد، عبارت است از «سفارش انجام یک بسته معین از خدمات به خارج از سازمان». این گونه ارجاع خدمات اعم است از خدمات عمومی (شامل خدمات تعمیر، نظافت دوره ای یا تعمیر تاسیسات) یا خدمات تخصصی (از جمله انجام مطالعات فنی و مهندسی، خدمات اقتصادی و حقوقی و غیره)

اگرچه این شیوه با این تعریف مختصر ساده به نظر می رسد ولی در مقام اجرا از پیچیدگی های زیادی برخوردار است.

مزایای برون سپاری خدمات، خصوصا خدمات تخصصی

۱) افزایش کارآیی

سازمان ها ذاتا گرایش به فربه شدن دارند. بدون استفاده از شیوه برون سپاری برای هر نیاز مقطعی، سازمان مبادرت به جذب نیرو کرده که غالبا بعد از انجام خدمت مورد نظر، در سازمان دائمی خواهند شد. برون سپاری به سازمان کمک می کند که بهره وری کارکنان خود را افزایش دهد.

۲) اعمال نظارت بیشتر بر نتایج کار

در برخی از بسته های کاری که درون سازمان صورت می گردد، مرجعی برای کنترل وجود نداشته و معمولا واحد تایید کننده همان واحد اقدام کننده می باشد مضافا اینکه به دلیل رودربایستی های اداری، همکاران همدیگر را کمتر به چالش می کشند ولو اینکه به ضرر سازمان باشد!

۳) کاهش هزینه های بالاسری

برای یک سازمان، کاهش هزینه های بالاسری نسبت به مزایای دیگر فوق الذکر (افزایش کارآیی و اعمال کنترل بیشتر) باید در اولویت پایین تر قرار گیرد. در صورتی که در کشور ما غالبا هدف اصلی از برون سپاری بخشی از خدمات، کاهش هزینه ها می باشد، اگرچه بعضا با محاسبات دقیق نتیجه آن گونه برون سپاری ها افزایش هزینه ها و حتی خسارات سنگین ناشی از ناکارآمدی موسسه ارائه کننده خدمات می باشد.

لذا نباید «چرتکه» ابزار محاسبه هزینه های انجام یک خدمت باشد، بلکه باید افق نگرش را وسیع تر کرده منافع کلان شرکت را در نظر گرفت.

معایب برون سپاری خدمات

۱) امنیت

همواره حفظ اطلاعات و اسرار تجاری شرکت ها یکی از دغدغه های مدیران بوده است. جاسوسی صنعتی و تجاری در ابعاد گسترده و بسیار حرفه ای در سطح بین المللی رواج دارد. برون سپاری خدمات تخصصی مستلزم ارائه دقیق ترین اطلاعات یک شرکت به فرد یا موسسه ای خارج از سازمان می باشد. اکثرا در برون سپاری ها، شرکت ها بیشتر در معرض این آسیب قرار می گیرند. زیرا شرکت ها هیچ گونه کنترلی در محدودسازی گردش اطلاعات محرمانه شرکت نخواهند داشت، اگرچه ممکن است موافقتنامه محرمانه نگهداشتن اطلاعات (Confidentiality Agreement) بین شرکت و مشاور تنظیم شده باشد (که معمولا اخذ این چنین تعهدنامه از مشاور در ایران متعارف نیست).

مضافا اینکه در اکثر شرکت های ایرانی حراست از اسرار تجاری در قبال سوءاستفاده رقبا حتی در گردش درون سازمانی اطلاعات نیز بسیار ضعیف بوده و سازمان ها و شرکت ها غالبا در این زمینه بسیار آسیب پذیر می باشند، حتی در مواردی دیده می شود انتظامات یک شرکت بزرگ که حفاظت فیزیکی از شرکت را به عهده دارد نیز برون سپاری شده است! اینها گویای کم توجهی به این موضوع می باشد.

۲) عدم نظارت تخصصی

در روش برون سپاری یک خدمت تخصصی مانند خدمات مالی، مهندسی یا حقوقی، ضرورت دارد فردی مسلط به موضوع خدمت به منظور پیگیری جریان امور و دریافت نتایج خدمت مزبور درون سازمان وجود داشته باشد، در غیر این صورت طی مدت کوتاهی سازمان با معضل افت کیفیت خدمات ارائه شده مواجه شده و این موضوع در مورد برخی خدمات همچون خدمات حقوقی و حسابرسی و غیره، می تواند لطمات جبران ناپذیری به سازمان وارد کند.

۳) نا آشنایی با سیاست های تجاری و فضای کسب و کار

یکی از مشکلاتی که غالبا در برون سپاری خدمات تخصصی در کشور ما بروز می کند، نا آشنایی فرد یا موسسه ارائه کننده خدمت با فضای عمومی کسب و کار و عرف های تجاری (که بسیار گسترده بوده و برای آشنایی با آنها سال ها وقت لازم است) در یک رشته فعالیت شرکت یا در ارتباط با یک طرف معامله می باشد. بخشی از این مشکل ناشی از رویکرد مدیریت شرکت ها می باشد که به طور مستمر مشاور خارج از سازمان را در جریان تحولات در مورد موضوع مورد نظر قرار نداده و صرفا در بزنگاه مشاور برای ارائه خدمت دعوت می گردد. این گونه جلب خدمات تخصصی شبیه به میدان فرستادن بازیکنی قرضی، که حتی در استادیوم نیز حضور نداشته وسط مسابقه برای تغییر نتیجه است. در این گونه شرایط بازیکن اعزامی نه از تاکتیک های تیم خودی خبر دارد و نه از جایگاه خود در زمین بازی! نتیجه اکثر این گونه جذب نیروها گل به خودی است. اگرچه این مثال مضحک به نظر می رسد ولی واقعیت بسیاری از برون سپاری ها در سازمان ها و حتی ارجاع کار توسط یک واحد به واحد دیگر درون یک سازمان صحنه های طنزتری را به نمایش می گذارد. برای نمونه، در صورت بروز اختلاف تجاری برای شرکت، برای یک وکیل خارج از شرکت متداول ترین راه حل ارائه شده، طرح شکایت قضایی بدون ملاحظه ترتیبات تجاری بین دو طرف و تبعات احتمالی بر سایر معاملات و منافع آتی شرکت می باشد. در صورتی که مشاور حقوقی که با مجموعه درون یک شرکت تعامل نزدیک ومستمر داشته باشد ممکن است حتی صرف نظر کردن از پیگیری یک طلب را به جای مطالبه غرامت (Claim) یا طرح شکایت رسمی یا قضایی به مدیریت شرکت توصیه کند.

۴) محدودیت ارتقای کیفی نیروهای سازمانی

در شیوه برون سپاری خصوصا در زمینه خدمات تخصصی، یک سازمان همواره وابسته به نیروهای خارج از سازمان خواهد بود. لذا یک سازمان هیچ گاه نسبت به برنامه ریزی برای ارتقا اعم از جذب نیروهای متخصص یا آموزش نیروهای موجود اقدام اساسی صورت نخواهد داد.

۵) ناهماهنگی و اصطکاک بین نیروها

در شیوه مرسوم برون سپاری در بسیاری از سازمان های ایرانی،برخی از نیروهای خارج از سازمان (موسوم به نیروهای شرکتی) همچون کارمندان تمام وقت در سازمان مستقر بوده و همین موضوع دوگانگی در رفتارهای سازمان با این دو گروه، از جنبه های مختلف خصوصا از جنبه حقوق و مزایا و امور رفاهی موجب اصطکاک بین نیروها خواهد شد. پدیده موسوم به نیروهای شرکتی که شیوه غلطی بوده و مشخص نیست کدامیک از مزایای برون سپاری را دنبال می کرده، هم اکنون به معضلی برای نظام اداری کشور تبدیل شده است.

۶) افزایش هزینه های تمام شده

اگرچه در ابتدا یکی از انگیزه های برون سپاری خدمات کاهش هزینه ها می باشد، در صورت فقدان برنامه ریزی و پیش بینی صحیح هزینه و مدیریت ناکارآمد بر خدمات ارجاعی به خارج از سازمان، در خاتمه کارهزینه های تمام شده بسیار هنگفت خواهد بود. به همین دلیل بسیاری از شرکت ها در بازنگری شیوه های خود و ارجاع خدمات به واحدهای درون سازمان، مبالغ معتنابهی صرفه جویی کرده اند.

برای نمونه یک شرکت آمریکایی هزینه های خدمات حقوقی خود را که توسط یک موسسه حقوقی صورت می گرفت و سالانه بالغ بر ۲۶ میلیون دلار در سال بود، با تغییر شیوه و انجام خدمات حقوقی درون سازمان طی یک دوره پنج ساله موفق شد هزینه های خدمات حقوقی را به ۵ میلیون دلار کاهش دهد.

(البته باید توجه داشت که صرفا کاهش هزینه ها، هنر مدیریت نیست بلکه هنر یک مدیر وقتی جلوه می کند که با کاهش هزینه ها خدمات مطلوب تر برای یک سازمان به دست آورد.)

جمع بندی

مسوولان اجرایی برای انجام خدمات مورد نیاز خود سه شیوه را پیش رو دارند:

۱ انجام کامل فرآیند یک خدمت معین در درون سازمان

(In House Services)

۲ برون سپاری کامل یک خدمت معین (Out Sourcing)

۳ استفاده تلفیقی از دو شیوه فوق

مدیران عالی یک سازمان درانتخاب هر یک از این سه شیوه باید چند قاعده را در نظر داشته باشند:

الف مسوولیت و تبعات نهایی نتایج خدمات صورت گرفته با هریک از این سه شیوه به آنها برمی گردد.

ب باید قبل از انتخاب هر یک از این شیوه ها گزارشی از هزینه و فایده هر یک از این شیوه ها را در اختیار داشته باشند تا بتوانند تصمیم صحیح اتخاذ کنند.

ج قبل ازبه اجرا گذاشتن هر یک از این سه شیوه، باید ساختار سازمانی مناسب برای هر شیوه را درون سازمان خود طراحی نمایند. باید در نظر داشت هیچ ساختار سازمانی واحدی که بتوان عینا برای همه شرکت ها پیاده کرد وجود ندارد و موضوع فعالیت شرکت، حجم خدمت مورد نیاز و عوامل دیگر درون و برون سازمانی در طراحی ساختار سازمانی باید در نظر گرفته شود. متاسفانه بسیاری از سازمان ها و شرکت ها در کشور ما دچار نوعی بیماری شبیه به مونگلیسم شده اند، (من مایلم این پدیده را «مونگلیسم سازمانی (Organizational Mongolism)» بنامم).

علائم این بیماری به این صورت بروز می کند که یک سازمان به رغم رشد فیزیکی، از لحاظ سازمانی به بلوغ نرسیده است به طوری که بعضا به رغم به کارگیری ابزارهای مدرن و پیشرفته و حتی نرم افزارهای اداری مالی با هزینه های بالا، (که بعضا فقط در سازمان های توسعه یافته مورد استفاده قرار می گیرد)، شاهد ارتکاب حرکات کودکانه از اینچنین سازمانی می باشیم، به طوری که سازمان حتی قادر به اداره امور جاری خود نمی باشد.

در اینچنین وضعیتی همانگونه که یک فرد بزرگسال ممکن است فاقد بلوغ عقلی بوده و نیازمند قیم گردد، یک سازمان (به رغم بهره مند بودن از کارکنان نخبه) نیز ممکن است به دلیل فقدان بلوغ سازمانی نیازمند «قیم» گردد.

این اختلاف سطح بینش و دانش مدیریت بین یک سازمان بالغ و یک سازمان عقب مانده ومونگل را می توان در مقایسه کارکردها به خوبی مشاهده کرد. برخی شرکت ها (غالبا درکشورهای صنعتی) از آنچنان نظام سازمانی پیشرفته و بلوغ بالای سازمانی برخوردار هستند که حتی با برون سپاری کل مجموعه مدیریت شرکت، خللی در فعالیت های آنها پدید نمی آید. متقابلا در برخی از شرکت ها حتی با برون سپاری خدمات آبدارخانه و پیک، فعالیت های اصلی شرکت مختل و تحت الشعاع قرار می گیرد. در خاتمه این یادداشت یادآوری می نمایم که برون سپاری خدمات یکی از شیوه های مدیریت می باشد که استفاده از آن مستلزم در نظر گرفتن عوامل مختلفی است که باید با دوراندیشی و شناخت کامل موضوع به کار گرفته شود.

با امید اینکه در کلیه مباحث تخصصی به جای سطحی نگری در اجرا با تعمق رفتار شود.

رضا پاکدامن

پژوهشگر و مولف کتاب «رویکردهای اجرایی و مبانی قانونی خصوصی‌سازی» (ناشر مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران)