عدالت یکی از میراث های شکوهمند و جدایی ناپذیر بشریت است که بنیان حقوق بشر را تشکیل داده است. شاید اگر مازلو در قید حیات بود، با توجه به اهمیت عدالت در عصر حاضر، از آن به عنوان نیازی آغازین در تئوری سلسله مراتب نیازهای انسانی یاد می کرد. او پیامدهای بی عدالتی را متذکر شده و به جای واژه عدالت، از مفاهیمی همچون: انصاف، صداقت و ساماندهی، به منزله مجموعه ای که پیش زمینه های شرایط ارضای نیازهای آغازین، نام برده است.

پس از انقلاب صنعتی و مکانیزه شدن جوامع بشری، سازمان ها چنان بر زندگی بشر سیطره افکنده اند که هر انسان از لحظه تولد تا مرگ، مستقیماً وابسته به آنها و امروزه زندگی، بدون وجود سازمان ها قابل تصور نیست. بنابراین، اجرای عدالت در جامعه منوط به وجود عدالت در سازمان هاست. مطالعات عدالت در سازمان ها، داده های بنیادی خود را از تحقیقات آدامز روی مفهوم برابری گرفته است. بلوغ این مطالعات از ۱۹۹۰ به بعد اتفاق افتاده است. بتازگی، علاقه مندی به عدالت سازمانی، شهرت و محبوبیت زیادی یافته و مطالعات تحقیق جامع در این زمینه به اوج خود رسیده است.

عدالت چیست؟

ریشه های بحث در مورد عدالت را می توان در رجوع به دوران باستان و از اسطوره ها و شیوه عمل خدایان دریافت. از آن رو که عدالت در سرشت خود، بحثی تجریدی، تحلیلی و نظری است، همواره با تنوع دیدگاه ها و اختلاف نظرها همراه بوده است. بویژه این تنوع از این نظر دیده می شود که عدالت در تمامی جنبه های فردی، خانوادگی، ابعاد کلان اجتماعی، نهادها و سازمان ها، حقوق، قضا، فلسفه، سیاست و غیره، حضور و بروزی جدی دارد. عدالت همیشه با نوعی قضاوت اخلاقی همراه است و از این رو مفهومی اخلاقی و هنجاری است. تنوعات و مسائل مذکور باعث می گردند که عدالت امری نسبی باشد و نظریه های گوناگون، مبانی، محدوده ها و ویژگی های گوناگونی را برای آن قائل شوند. این که به هر کسی چیزی یکسان تعلق بگیرد و یا متناسب با شایستگی ها، کارکرد، تولیدات نیازها و یا رده و طبقه اجتماعی اش تعلق بگیرد، و یا اینکه بر طبق آن چه قانونی برای فرد در نظر گرفته شود و چیزی به او تعلق یابد، همگی معانی بیشماری هستند که نظریه ها را از یکدیگر متمایز می سازند.

افراد، کم و بیش ظلم را می شناسند، تبعیض را می شناسند و عدالت را نقطه مقابل ظلم و تبعیض می دانند. به بیانی دیگر انسان ها بر حسب خلقت خود فعالیت هایی که می کنند و استعدادهایی که از خود نشان می دهند، استحقاق هایی پیدا می کنند. عدالت، رعایت حقوق دیگران و تجاوز نکردن به حدود و حقوق آنهاست، امام علی (ع) می فرماید: عدل، جریان ها را در مجرای طبیعی قرار می دهد و مفهوم عدالت این است که استحقاق های طبیعی و واقعی در نظر گرفته شود و به همه کس مطابق آنچه به حسب کار و استعداد لیاقت دارد داده شود.

اجتماع، حکم ماشینی را دارد که هر جزء آن در جای خاص خود قرار گرفته است. از نظر علی علیه السلام، اصلی که می تواند تعادل اجتماعی را حفظ کرده و همگان را راضی نگه دارد و به پیکر اجتماع سلامت و به روح آن آرامش بدهد، عدالت است. یعنی عدالت چیزی است که می توان به آن به عنوان یک مرز ایمان داشت و به حدود آن راضی و قانع بود، اما اگر این مرز شکسته و یا این ایمان گرفته شود و پای بشر به آن سوی مرز برسد، دیگر حدی برای خود نمی شناسد و به هر حدی که برسد، به مقتضای طبیعت و شهوت سیری ناپذیر خود، تشنه حدی دیگر شده و بیشتر احساس نارضایتی می کند.

مفهوم عدالت سازمانی

سازمان و سازمان یافتگی، جزء جداناشدنی زندگی انسان هاست. ما پیش از تولد و حتی در رحم مادر، توسط سازمان هایی مراقبت می شویم، در سازمانی پزشکی، چَشم به جهان می گشاییم، در سازمان های متعدد آموزش می بینیم و در سازمانی اداری مشغول کار می شویم. ما همزمان با سازمان های متعددی رابطه و سروکار داریم و در نهایت در یک سازمان و با مراسمی خاص، تشییع و تدفین شده و صحنه نمایش جهانی را ترک می کنیم. این موضوع، نشان دهنده اهمیت جایگاه سازمان ها در دنیای کنونی است. اما در مورد عدالت در سازمان ها چه تحقیقات و مطالعاتی صورت پذیرفته است؟ عدالت سازمانی به طوری گسترده در رشته های مدیریت، روانشناسی کاربردی و رفتار سازمانی، مورد تحقیق و مطالعه قرار گرفته است.

تحقیقات نشان داده اند که فرایندهای عدالت، نقشی مهم را در سازمان ها بر عهده دارند. نحوه برخورد با افراد در سازمان ها، ممکن است باورها، احساسات، نگرش ها و رفتارهای کارکنان را تحت تأثیر قرار دهد. رفتار عادلانه از سوی سازمان با کارکنان، عموماً منجر به تعهد بالاتر آنها نسبت به سازمان و رفتار شهروندی فراتر از نقش آنها می شود. از سوی دیگر، افرادی که احساس بی عدالتی کنند، به احتمال بیشتری سازمان را رها می کنند و یا سطوحی پایین از تعهد سازمانی را از خود نشان می دهند. آنها حتی ممکن است شروع به بروز رفتارهایی نابهنجار نظیر انتقام جویی کنند. بنابراین درک اینکه چگونه افراد در مورد عدالت در سازمان خود قضاوت می کنند و چگونه به عدالت یا بی عدالتی درک شده، پاسخ می دهند، یکی از مباحث اساسی درک رفتار سازمانی است.

گرچه مطالعات اولیه در مورد عدالت به اوایل دهه ۱۹۶۰ و کارهای «جی استیسی آدامز» باز می گردد، اکثر مطالعات انجام شده در مورد عدالت در سازمان ها از ۱۹۹۰ شروع شده اند. بر طبق یک گزارش از منابع منتشر شده در این زمینه، تا سال ۲۰۰۱ تقریبا ۴۰۰ تحقیق کاربردی و بیش از ۱۰۰ تحقیق بنیادی متمرکز بر مباحث انصاف و عدالت در سازمان ها به ثبت رسیده است.

این تحقیقات، در یک مسیر به دنبال تعیین منابع یا کانون های عدالت بوده اند؛ به این معنا که دریابند، کارکنان چه چیزی یا چه کسی را عامل بی عدالتی در سازمان می دانند.

عدالت سازمانی، اصطلاحی است برای توصیف نقش عدالت که به طور مستقیم با موقعیت های شغلی ارتباط دارد. در بحث عدالت سازمانی، این نکته مطرح می شود که با چه شیوه هایی باید با کارکنان رفتار شود تا احساس کنند به صورت عادلانه با آنها برخورد شده است. این بحث می تواند با گزینش کارکنان، ارتقای شغلی، سود و مزایای کارکنان، ارتباط داشته باشد.

عدالت در سازمان ها با سه عامل زیر تعریف می شود که همگی به نحوه برخورد عادلانه سازمان با اقشار مختلف و پرهیز از تبعیض، دلالت دارند:

۱) برابری: پرداخت حقوق و مزایای مناسب و عادلانه و نیز نگاه یکسان به عموم کارکنان به عنوان عضوی از سازمان

۲) بی طرفی: بی طرفی در تصمیم های مربوط به گزینش و ارتقای کارکنان

۳) عدم تبعیض: اجتناب از هرگونه تبعیض و اعطای حق استیناف به کارکنان، یعنی حق تجدید نظرخواهی در تصمیم ها

تبعیض، درواقع پاسخی متفاوت در مقابل رخدادی یکسان به افرادی با شرایط یکسان است. تبعیض، نمودی آشکار از بی عدالتی است. تبعیض، اثرات تخریبی بسیاری بر روحیه کاری کارکنان اعم از اداری و آموزشی دارد. در سازمان پر از تبعیض، اثری از جو فرهنگی مثبت، روحیه کاری بالا و مناسبات صحیح بین کارکنان دیده نمی شود.

طبقه بندی عدالت در سازمان

عدالت توزیعی

حدود ۴۰ سال پیش، روانشناسی به نام «جی استیسی آدامز» نظریه برابری خود را ارائه کرد و در آن نشان داد که افراد مایلند در قبال انجام کار، پاداشی منصفانه دریافت کنند. به بیانی دیگر آنها تمایل دارند که به اندازه همکاران خود از پاداش های انجام کار، بهره مند شوند. برابری بر طبق نظریه آدامز، زمانی حاصل می شود که کارکنان احساس کنند نسبت های ورودی ها (تلاش ها) به خروجی هایشان (پاداش ها) با همین نسبت ها برای همکارانشان، برابر کارکنانی که احساس نابرابری می کنند، با واکنش های منفی از جمله امتناع از تلاش، کم کاری و رفتارهای ضعیف شهروندی سازمانی و در شکل حاد آن، استعفا از کار، به این نابرابری پاسخ می دهند.

از لحاظ تاریخی، نظریه برابری متمرکز بر عدالت درک شده از مقدار پاداش های توزیعی بین افراد است. این نوع عدالت، کاربردهای زیادی در محیط سازمانی داشته و محققان، رابطه آن را با متغیرهای زیادی نظیر کیفیت و کمیت کار بررسی کرده اند. پیش بینی شده است که به دلیل تمرکز این عدالت بر پیامدها، این شکل از عدالت عمدتاً مرتبط با واکنش های شناختی، عاطفی و رفتاری باشد. بنابراین، هنگامی که پیامدی خاص، ناعادلانه تلقی می شود، این احساس می بایستی احساسات شخص (عصبانیت، رضایت خاطر، احساس غرور یا گناه)، شناخت ها (شناخت تحریفی ورودی ها و خروجی های خود یا دیگران) و در نهایت رفتار او را (عملکرد یا ترک شغل) تحت تأثیر قرار دهد.

عدالت رویه ای

با توجه به تغییر رویکرد تحقیقات در روانشناسی اجتماعی، مطالعه عدالت در سازمان ها نیز از تأکید صرف بر نتایج تخصیص پاداش (عدالت توزیعی) به تأکید بر فرایندهای زمینه ساز این تخصیص (عدالت رویه ای) تغییر کرد.

عدالت رویه ای، یعنی عدالت درک شده از فرایندی که برای تعیین توزیع پاداش ها از آن استفاده می شود. در اینجا می توان این سوال را مطرح کرد که آیا ممکن است کارمندی که نسبت به دیگران پاداش کمتری دریافت می کند، اصلاً احساس نابرابری یا بی عدالتی نکند؟ با توجه به عدالت رویه ای، پاسخ مثبت است. این موضوع را با یک مثال روشن می کنیم. فرض کنید دو کارمند با صلاحیت و شایستگی یکسان، برای انجام یک کار و مسئولیت شغلی وجود دارند، اما به یکی از آنها مقداری بیشتر در مقایسه با دیگری، پرداخت می شود. سیاست ها و خط مشی های پرداخت سازمان، عوامل قانونی بسیار زیادی را همچون طول زمان کار، شیفت کاری و غیره را در بر دارد. این دو کارمند از سیاست پرداخت شرکت کاملا آگاه بوده و فرصت هایی یکسان دارند. با توجه به این عوامل، ممکن است یکی از دو کارمند از دیگری مقدار بیشتری دریافت کند، با این حال، کارمند دیگر ممکن است احساس کند گرچه کمتر از تمایلش به او پرداخت شده است، اما این پرداخت ناعادلانه نیست، زیرا سیاست جبران خدمات سازمان، سیاستی باز بوده و به شیوه ای دقیق و بدون تعصب و غرض ورزی عمل کرده است.

عدالت تعاملی

نوع سوم از عدالت در سازمان ها، عدالت تعاملی نامیده می شود و شامل روشی است که عدالت سازمانی توسط سرپرستان به زیردستان منتقل می شود. این نوع عدالت مرتبط با جنبه های فرایند ارتباطات (ادب، صداقت و احترام) بین فرستنده و گیرنده عدالت است. به این دلیل که عدالت تعاملی توسط رفتار مدیریت تعیین می شود، این نوع عدالت مرتبط با واکنش های شناختی، احساسی و رفتاری نسبت به مدیریت یا سرپرست است. بنابراین، زمانی که کارمندی احساس بی عدالتی تعاملی می کند، به احتمال زیاد به سرپرست خود به جای سازمان، واکنش منفی نشان می دهد. از این رو، پیش بینی می شود که کارمند از سرپرست مستقیم خود به جای سازمان در کل، ناراضی باشد و تعهد کمتری نسبت به سرپرست تا سازمان در خود احساس کند. همچنین، نگرش های منفی وی عمدتاً نسبت به سرپرست است و قسمت کوچکی از این نگرش های منفی به سازمان باز می گردد. به نظر مورمن، عدالت های توزیعی، رویه ای و تعاملی، همبسته بوده و هر یک بیانگر جنبه هایی متمایز از عدالت سازمانی اند. از نظر وی، عدالت سازمانی به صورت مجموع عدالت توزیعی، رویه ای و تعاملی، تعریف می شود.

نظریه برابری

این نظریه، بر پیش فرضی ساده استوار است که در آن ، آدم ها می خواهند با آن منصفانه برخورد شود. بنابراین، نظریه برابری در واقع باوری است که در مقایسه با دیگران با ما منصفانه برخورد شده و نابرابری، باوری است که در آن در مقایسه با دیگران، با ما غیرمنصفانه برخورد شده است.

نظریه برابری که برای نخستین بار توسط آدامز مطرح شد، فقط یکی از چندین نظریه ای است که از فراگرد مقایسه اجتماعی، ناشی شده است. در این نظریه، ضمن تأکید بر اهمیت احساس عدالت کارکنان نسبت به منصفانه بودن رفتار سازمان با آنها، چنین ادعا می شود که اگر کارکنان احساس کنند با آنها ناعادلانه برخورد شده است، برانگیخته می شوند تا عدالت را برقرار سازند. در ویرایش جدید نظریه برابری چنین آمده است که افراد، دریافتی خود را با دریافتی دیگران مقایسه می کنند؛ اگر با این مقایسه به این نتیجه برسند که برخورد سازمان با کارکنان به طور نسبی غیرمنصفانه است، احساس بی عدالتی کرده و برای کاهش آن تلاش می کنند.

البته، افراد می پذیرند که کارکنان توانمند تر، دریافتی بیشتری داشته باشند، مشروط بر اینکه یا کار بیشتری انجام دهند و یا برای انجام کار، از حیث سطح دانش و تجربه واقعا آماده تر باشند. نظریه برابری، از این حیث که رهنمودی مشخص و معین برای برقراری عدالت ارائه نمی دهد، مورد انتقاد قرار گرفته است.

واکنش های کارکنان نسبت به نابرابری در سازمان

بر اساس مطالعات انجام شده، افرادی که احساس بی عدالتی می کنند، ممکن است برای کاهش بی عدالتی، یکی از راه های ذیل را انتخاب کنند:

میزان آورده های خود را تغییر دهند. مثلاً انرژی کمتری صرف کار کنند و یا از میزان تلاش خود بکاهند

برای تغییر نتایج یا دریافتی خود از سازمان، تلاش کنند. مثلاً تقاضای افزایش حقوق یا ارتقاء کنند

با توجیه وضع موجود، آورده ها یا دریافتی های خود را از حیث شناختی، مجدداً ارزیابی کنند. مثلا، بگویند «آخر خود من هم واقعا سخت کار نکردم. پس نباید دریافتی بیشتری داشته باشم»

سازمان را ترک کنند. به این ترتیب که یا بر غیبت های خود بیفزایند و یا سرانجام استعفا دهند.

بر سایر افراد مورد نظر و مورد مقایسه خود، تأثیر گذاشته و از آنان بخواهند تا دست از تلاش بردارند.

افراد مورد مقایسه خود را تغییر دهند. مثلاً، به جای مقایسه خود با افراد سایر بخش های سازمان، خود را با افراد واحدهای خودشان مقایسه کنند. نتایج پژوهش های انجام شده حاکی از آنند که در صورت عدم تحقق خواسته های افراد، معمولاً آنها شدید ترین واکنش (یعنی ترک خدمت) را انتخاب می کنند.

کاربردهای مدیریتی نظریه برابری

ارزش عمده نظریه برابری برای مدیران در این نکته نهفته است که نظریه مورد بحث، اهمیت فراگردهای مقایسه اجتماعی را برجسته می سازد و تأکید می کند که افراد همواره خود را در متن جامعه و در مقایسه با دیگران، ارزیابی می کنند. از این رو، مدیرانی که برای برخورد با مسئله احساس بی عدالتی، از راه حل های موقت استفاده می کنند، با مشکلاتی جدی مواجه خواهند شد.

دیگر سودمندی نظریه برابری این است که مدیران را متوجه این امر می سازد که اگر اطلاعات دقیق درباره آورده ها و دریافتی های هر فرد، و آورده ها و دریافتی های دیگران در اختیار کارکنان قرار گیرد، ارزیابی های صحیح تری از وضع موجود خواهند داشت. البته باید توجه شود که اگر کارکنان به اطلاعات دقیق درباره دیگران دست یابند، دیگر نمی توانند احساس بی عدالتی را با دلیل تراشی برای خود، کاهش دهند.

همچنین، کاربرد نظریه برابری برای مدیران در سیستم پاداش و تنبیه، بیشتر مشهود است زیرا پاداش های رسمی (مانند پرداخت حقوق و مأموریت کار) براحتی در دید افراد قرار دارد تا پاداش های غیررسمی (رضایت درونی و احساس کسب موفقیت) که اغلب در مرکز ادراکات فرد از برابری قرار دارد و مقایسه های اجتماعی به روشنی عامل نیرومندی در محیط کار است.

نظریه برابری، این پیام ها را برای مدیران دارد که:

۱) اگر قرار باشد به افراد بر اساس کیفیت عالی کار پاداش داده شود تا کمیت کار، تمامی افراد سازمان نیاز دارند مبنای پاداش ها را بدانند؛

۲) افراد، برداشت هایی چندبعدی از پاداش ها دارند. انواع پاداش های ملموس و غیرملموس را دریافت می دارند و می دانیم که رفتار افراد مبتنی بر ادراکاتشان از واقعیت است. اگر دو نفر حقوق یکسانی دریافت کنند، اما هر یک فکر کند که دیگری حقوق بیشتری می گیرد، حتی اگر مدیر به زعم خود با این دو کارمند عادلانه برخورد کرده باشد، کارکنان چنین برداشتی را نخواهند داشت. بنابراین برای مدیرانی که می خواهند قراردادهای روانی سالم را حفظ کنند و یا به بیانی دیگر، تعادلی عادلانه میان کار و دریافتی کارکنان برقرار کنند، مدیریت پویایی برابری بسیار مهم است.

رابطه عدالت سازمانی با رضایت شغلی

رضایت شغلی، نگرشی است که چگونگی احساس افراد را نسبت به مشاغلشان، به طور کلی و یا نسبت به حیطه های مختلف آن نشان می دهد. رضایت شغلی، ۵ حیطه دارد که عبارتند از: خشنودی از کار، خشنودی از سرپرستی، خشنودی از همکاران، خشنودی از حقوق و خشنودی از ترفیعات. از جمع این حیط ها، رضایت شغلی کلی حاصل می شود. از تحقیقات انجام شده چنین برمی آید که ارتباطی معنادار بین عدالت سازمانی و رضایت شغلی افراد سازمان وجود دارد. از جمله می توان به تحقیقات بلگن و مالر (۱۹۷۸) اشاره کرد که در تحقیقی با عنوان «خشنودی شغلی پرستاران» به این نتیجه رسیدند که توزیع عادلانه درامد، همبستگی مثبت و معنی داری با خشنودی شغلی سرپرستان دارد. همچنین ویت و نیی (۱۹۹۲) در فراتحلیلی در خصوص سه مطالعه ضرایب همبستگی بین عدالت سازمان و رضایت شغلی، ضریبی معادل ۲۳ تا ۵۹ درصد را براورد کردند.

رابطه عدالت سازمانی و رضایت شغلی، ریشه در نظریه هایی دارد که می توان آنها را تحت عنوان نظریه های محتوایی واکنشی قرار داد. این نظریه ها، به نحوه پاسخ افراد نسبت به مداخله ها و رفتارهای ناعادلانه، توجه دارند. افراد سازمان، در برابر روابط غیرعادلانه، هیجانات منفی معینی را از خود نشان می دهند. آنان برانگیخته می شوند تا با انجام اعمالی که باعث جبران بی عدالتی است، از آن حالت ها اجتناب کنند. نظریه های محتوایی واکنشی از لحاظ مفهومی ریشه در نظریه های معروف سنتی موازنه سال های ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ دارند و عدالت را در قالب برابری یا توزیع کامل روابطی تبیین می کنند که در آن، بین نسبت بازده های دریافتی شخص و نتایجی که فرد مورد مقایسه دریافت می کند، می بایستی نوعی برابری وجود داشته باشد. بر اساس این نظریه ها، تعادل معمولاً در موقعیت هایی حاصل می شود که کارکنان احساس کنند در مقایسه با دیگرانی که مشارکت و سرمایه گذاری مشابهی داشته اند، درامدی عادلانه را به دست آورده اند. رابینز (۱۹۹۱) مطرح کرده است که افراد دوست دارند سیستم پرداخت و سیستم ارتقای کار، بدون ابهام و عادلانه باشد. با توجه به نوع شغل و مهارت فرد، اگر میزان حقوق عادلانه باشد، رضایت شغلی به بار خواهد آمد. رمز اصلی در مرتبط ساختن میزان حقوق با رضایت شغلی کلی، مبلغی نیست که شخص دریافت می کند بلکه این امر در گرو برداشت یا درکی است که فرد از رعایت انصاف و عدالت در سازمان دارد. به همین شیوه، کارکنان دوست دارند که سازمان در عمل و اجرای سیاست های مربوط به حقوق، پاداش و ارتقای آنان، عدل و انصاف را رعایت کند. بنابراین، کسانی که چنین می اندیشند که سیاست حقوق، مزایا و ارتقای اعضای سازمان، بر پایه عدل و انصاف استوار است، احتمالاً رضایت شغلی بیشتری خواهند داشت.

رابطه عدالت سازمانی با رفتار مدنی سازمانی

یکی از پیامدهای عدالت سازمانی که به تازگی مورد توجه قرار گرفته، رفتار مدنی سازمانی و حیطه های مختلف آن است. اسمیت (۱۹۹۱) رفتار مدنی را رفتاری تعریف می کند که جزء وظایف رسمی کارکنان محسوب نمی شود، اما برای سازمان مطلوب و مفید است، نظیر وقت شناسی، کمک به همکاران، داوطلب شدن برای انجام کارها، ارائه پیشنهادهای ابتکاری برای پیشرفت کار و تلف نکردن وقت. بر اساس نظریه عدالت سازمانی می توان پیش بینی کرد که کارکنان در قبال وجود یا عدم وجود عدالت سازمانی در محل کار، واکنش نشان می دهند. یکی از این واکنش ها، افزایش یا کاهش بروندادهاست. اگر کارکنان مشاهده کنند که عدالت در سازمان رعایت نمی شود، دچار نوعی تنش منفی می شوند. در نتیجه، برای کاهش این تنش، میزان دروندادها و مشارکت های خود را کاهش می دهند. در چنین مواردی، ممکن است رفتار مدنی آنها کاهش یابد. برعکس، اگر کارکنان احساس کنند که در محل کار عدالت سازمانی وجود دارد، برانگیخته می شوند تا با انجام رفتارهای یاری دهنده نظیر رفتار مدنی سازمانی، دروندادها و مشارکت خود را افزایش دهند. بر اساس «نظریه رابطه قراردادی دوطرفه» وانداین و گراهام (۱۹۹۴)، رابطه ای قراردادی بین کارکنان و سازمان برقرار می شود. وجود عدالت سازمانی در محل کار، بیانگر اهمیت دادن سازمان به کارکنان است. در چنین شرایطی، کارکنان نیز نسبت به سازمان متعهد می شوند و میثاقی دو سویه بین آنان و سازمان ایجاد می شود که به بروز رفتارهای مدنی از سوی کارکنان می انجامد.

کانون های عدالت سازمانی

تحقیقات جدید در این حوزه، نشان می دهند که کارکنان، حداقل با دو منبع در مورد اجرای عدالت در سازمان یا نقض آن مواجه هستند:

سرپرست یا مدیر مستقیم پرسنل

این سرپرست، نسبت به زیردستان خود اختیار تام دارد. او می تواند بر پیامدهایی مهم نظیر افزایش پرداخت ها یا فرصت های ترفیع زیردستان، اثر بگذارد.

سازمان

گرچه این منبع نامحسوس تر است، اما توجه به آن اهمیت دارد. افراد در اغلب اوقات، سازمان ها را به عنوان عاملان اجتماعی مستقلی در نظر می گیرند که قادر به اجرای عدالت یا نقض آن هستند. مثلاً، زمانی که کارفرمایان (سازمان ها) قراردادها را نقض کنند، کارکنان نیز به این عمل واکنش نشان می دهند.

عوامل مؤثر بر درک عدالت در سازمان

۱) پیامدهایی که شخص از سازمان دریافت می کند

درک عدالت می تواند مبتنی بر پیروی سازمان از قوانین عدالت توزیعی (مثلاً برابری، مساوات یا نیاز) و یا از طریق ارزش پیامدها باشد. بنابراین، عدالت حداقل تا اندازه ای توسط ادراک مثبت یا منفی پیامدها از سوی ادراک کننده، تعیین می شود.

۲) رویه های سازمانی

درک عدالت، وابسته به پیروی سازمان از قوانین عدالت رویه ای است. مثلاً، رویه ای که به مشارکت کنندگان اجازه می دهد تا مطالب خود را بیان کنند، عادلانه تر از رویه ای در نظر گرفته می شود که مانع از این عمل خواهد شد.

۳) خصوصیات ادراک کننده

درک عدالت، ممکن است تحت تأثیر خصوصیات ادراک کننده باشد. این خصوصیات می توانند شامل جمعیت شناختی (سن، جنسیت، نژاد)، سابقه کار و خصوصیات شخصیتی (احساسات منفی و عزت نفس) باشند.

ویژگی های شخصیتی: برخی محققان، رابطه بین ویژگی های شخصیتی افراد و ادراکات آنها از عدالت سازمانی را بررسی کرده اند. یکی از این موارد، تأثیرپذیری نفی است. افراد با تأثیرپذیری منفی بالا، افرادی هستند که تمایل به تجربه حالت های احساسی منفی در زمان ها و موقعیت های گوناگون دارند. «وان برگ و همکارانش» بیان داشته اند احتمال بیشتری وجود دارد که این افراد نسبت به افراد با اثرپذیری منفی پایین، موقعیت ها را به صورت ناعادلانه درک کنند زیرا آنها تمایل به تمرکز بر جنبه های منفی یک موقعیت نظیر جنبه های نامنصفانه موقعیت ها دارند. عزت نفس یکی از دیگر ویژگی شخصیتی است که مورد بررسی قرار گرفته است. به این معنی که اگر با افراد منصفانه رفتار شود، عزت نفس آنها افزایش می یابد.

ویژگی های جمعیت شناسی: از جمله ویژگی های جمعیت شناسی نظیر جنسیت، نژاد و سن که بر ادراکات عدالت تأثیر می گذارند، منافع شخصی یا تمایلات خودپسندانه است. در این حالت، ذی نفعان پیامدها یا رویه های خاص آنها را بر دیگر پیامدها یا رویه ها ترجیح می دهند. راه دیگری که متغیرهای جمعیتی، می توانند بر ادراکات عدالت تأثیر بگذارند، میزان حساسیتی است که گروه های اجتماعی مختلف با تأثیر از آن در برابر قوانین عدالت، واکنش نشان می دهند. «لیند و همکارانش» معتقدند که عقیده هر فرد از میزان رعایت عدالت در سازمان، به طور کامل از تجارب شخصی او نشأت نمی گیرد بلکه بخشی از آن، ناشی از تجربه جمعی وسیع تری است که توسط دیگران بیان می شود. در تحقیقاتی که اخیراً در زمینه عوامل مؤثر بر ادراکات افراد از رعایت عدالت صورت گرفته است، محققان دیدگاه وسیع تری را مدنظر قرار داده اند. «وان دی باس» معتقد است که میزان رعایت عدالت در سازمان، ممکن است به زمینه اجتماعی مورد نظر وابسته باشد و با شدت و ضعف های متفاوت ادراک شود.

نتایج حاصل از درک عدالت در سازمان

عملکرد کاری

نظریه برابری، فرضیات خاصی را با توجه به تأثیر عدالت توزیعی درک شده بر عملکرد ارائه کرد. زمانی که کارمندی بی عدالتی توزیعی را درک می کند، ممکن است کیفیت و کمیت کار خود را برای بازگرداندن عدالت تغییر دهد. در مورد عدالت رویه ای، رابطه بین این نوع عدالت و عملکرد، قطعی نیست بلکه بر نگرش ها و کیفیت زندگی کاری تأثیر دارد.

عدالت رویه ای، ممکن است از طریق تأثیر بر نگرش ها، بر عملکرد مؤثر واقع شود. مثلاً، زمانی که بی عدالتی بی رویه ای بر نگرش های کلی نسبت به سازمان و مسئولان آن تأثیر منفی می گذارد، به احتمال زیاد بر عملکرد نیز تأثیر منفی خواهد گذاشت. در واقع، ادعا شده که عدالت رویه ای، زمانی برجسته است که هدف نظم گروهی (هماهنگی گروهی) است، در حالی که عدالت توزیعی، زمانی برجسته است که بهره وری و کارایی در کانون توجه قرار دارند. در مورد عملکرد تعاملی نیز ممکن است که این عدالت از طریق رابطه اش با نگرش هایی در مورد سرپرست، با عملکرد مرتبط شود. یعنی نارضایتی از سرپرست مستقیم، می تواند به عملکرد ضعیف منجر شود.

رفتار شهروندی سازمانی

یکی از بیشترین همبستگی های مطالعه شده عدالت سازمانی، رفتار شهروندی سازمانی و اجزای آن (روحیه مردانگی، فضیلت شهروندی، از خود گذشتگی، وظیفه شناسی و ادب) است. رفتار شهروندی سازمانی، رفتاری اختیاری است که گرچه جزء الزامات شغلی رسمی کارمند نیست، اما عملکرد مؤثر سازمان را افزایش می دهد. فرض شده است که عدالت رویه ای و تعاملی درک شده، پیش بینی کنندگان اصلی رفتار شهروندی سازمانی هستند.

رفتار خلاف انتظار و ترک شغل

رفتارهای خلاف انتظار و ترک شغل می بایستی با هر سه شکل عدالت توزیعی، رویه ای و تعاملی مرتبط باشند. از دیدگاه عدالت توزیعی، این رفتارها می تواند به عنوان واکنش هایی در برابر بی عدالتی درک شده، تلقی شوند (زمانی که کارمند ورودی های خود را برای برقراری عدالت، تغییر می دهد). بنابراین، زمانی که کارکنان، بی عدالتی توزیعی را درک می کنند، ممکن است به سازمان صدمه بزنند تا نسبت خروجی به ورودی را از دیدگاه خود مثبت تر جلوه دهند. همچنین، مشخص شده است که عدالت توزیعی با تمایل به ترک شغل، مرتبط است. این موضوع از طریق تأثیرگذاری بر نگرش هایی همچون رضایت درونی و بیرونی صورت می گیرد. از دیدگاه عدالت رویه ای، بی عدالتی درک شده از سوی کارکنان، منجر به ادراک منفی از سازمان و رفتارهای خلاف انتظار در سطح جزئی، همچون تعارض با سرپرست می شود.

واکنش های نگرشی و احساسی نسبت به پیامدهای خاص، سازمان و سرپرست واکنش های نگرشی و احساسی نسبت به سازمان، عمدتاً توسط الگوهای عدالت رویه ای پیش بینی شده اند. «لیند و تیلر» اثر مثبت و نیرومند عدالت رویه ای بر تعهد سازمانی و کاهش تعارض درون سازمان ها را پیش بینی کرده اند. تحقیقات، روابط قوی تری را بین عدالت رویه ای و نگرش ها در مقایسه با عدالت توزیعی و نگرش ها نشان داده اند. عدالت رویه ای، واکنش هاس شناختی را نسبت به سازمان پیش بینی کرده و بر آن است که بر واکنش های نگرشی نسبت به مدیران و تصمیمات آنها تأثیر دارد. مثلاً، فرض شده است که اعتماد به سرپرست، بیشتر با عدالت تعاملی ارتباط دارد تا عدالت رویه ای.

قوانین شش گانه استقرار عدالت سازمانی

از نظر «لونتال» ۶ قانون وجود دارد که اگر به کار گرفته شوند، رویه هایی عادلانه را در سازمان به وجود می آورند:

۱ . قانون ثبات: حالتی که تخصیص رویه ها می بایستی برای همگان و طی زمان، ثابت باشد.

۲ . قانون جلوگیری از تعصب و غرض ورزی: حالتی که می بایستی از کسب منافع شخصی تصمیم گیران در طول فرایند تخصیص، ممانعت شود.

۳ . قانون درستی: سودمندی اطلاعات مورد استفاده در فرایند تخصیص.

۴ . قانون توانایی اصلاح: وجود فرصت هایی برای تغییر تصمیمی ناعادلانه.

۵ . قانون نمایندگی: حالتی که نیازها، ارزش ها و چشم اندازهای تمامی بخش های متأثر، می بایستی توسط فرایند تخصیص مدنظر گرفته شود.

۶ . قانون اخلاقی: بر اساس این قانون، فرایند تخصیص می بایستی با ارزش های اخلاقی و وجدانی سازگار باشد. رویه های سازمانی روشی را نشان می دهند که سازمان منابع را بر اساس آن تخصیص می دهد.

مطالعات نشان داده اند که عدالت رویه ای، با واکنش های شناختی، احساسی و رفتاری کارکنان نسبت به سازمان نظیر تعهد سازمانی، مرتبط است. از این رو، فرایند هنگامی منجر به پیامدی خاص می شود که ناعادلانه درک شده باشد.

عدالت در مدیریت

مدیریت که امری متنوع، متکامل و قابل تطبیق بر اقتضائات و شرائط گوناگون است، اصول و قواعد متنوعی دارد. چه در بخش مدیریت منابع انسانی که متکفل امر گزینش، ارزیابی، حقوق و دستمزد، پاداش و تنبیه و انضباط است و چه در بخش وظایف مبانی مدیریت که عبارتند از: سازماندهی، نظارت، برنامه ریزی و هماهنگی و رهبری. در میان تمامی این عناصر شناخته شده، عدالت نقشی محوری دارد و می تواند «ام الاصول» لقب بگیرد. «مدیریت عادلانه» را به گونه ای معرفی می کنند که در تار و پود آن، عنصر عدالت جلوه ای ویژه داشته باشد.

مدیریت منابع انسانی و عنصر عدالت

«مدیریت منابع انسانی» استفاده بهینه از عنصر انسان در سازمان است، به گونه ای که مراحل عضوسازی، عضویابی، گزینش، به کارگیری، حمایت و پشتیبانی، قدردانی، جبران خدمات و حمایت های پس از کناره گیری و برکناری و ... را شامل می شود. وظیفه این مدیریت، رعایت نظام شایستگی در استخدام، پرورش و حفظ نیروی کار شایسته است که با حداکثر کارایی و صرفه جویی، اهداف سازمان را تحقق بخشد.

عدالت در استخدام افراد سازمان

عدالت در گزینش، نقشی عظیم بر عهده دارد و اصولاً این معنا که «هر چیزی در جای خود قرار گیرد.» در گزینش نمودی خاص دارد. یعنی هر استعدادی، علاقه ای و توانی، در موضع واقعی خویش به کار گرفته شود و در واقع زمینه رشد انسانی و سازمانی را فراهم کند. اگر کسی در جایی قرار گیرد که از آن او نیست، عدالت برقرار نمی شود. هر کاری، نیروی مناسب خود را می طلبد. آنانی که به گونه ای با اداره امور استخدامی سروکار دارند، موظفند در تمامی روابط و تصمیمات کارگزینی، هیچگاه شأن و مقام انسانی را از نظر دور ندارند و در تمامی اعمال و افعال خویش، از اصل جامعیت و توجه به منافع عموم پیروی کنند، از هرگونه تبعیض دوری جسته، وظایف و اختیارات خود را بدون در نظر گرفتن منافع شخصی به کار گیرند. نقش مدیریت منابع انسانی، نخست تشخیص استعدادهای بالقوه نیروهای شاغل در سازمان و سپس فراهم آوردن امکاناتی برای شکوفایی آنهاست. در واقع می بایستی با «پارتی بازی» مقابله شود، قانونمندی و ضابطه گرایی حاکم شود و نوعی عدالت به معنای تساوی و عدم تبعیض، رعایت گردد.

عدالت در طراحی نظام جبران خدمات

پاداشی که فرد از سازمان می گیرد، یا به علت انجام وظایف محوله در حد عادی و متعارف است که در این صورت حقوق یا دستمزد نامیده می شود و یا به علت انجام وظایف در سطحی بالاتر از استانداردهای عادی کاری است که در این صورت، از پاداش، به عنوان مزایای فوق العاده به علت کار فوق العاده سخن به میان می آید. نظام پاداش در سازمان، هر دو عملکرد را در بر می گیرد و بر اساس موازین و شیوه هایی خاص، پاداش هر یک از کارکنان را متناسب با کارشان به آنها می دهد. کار نظام پاداش باید اثربخش باشد. به بیانی دیگر، تخصیص و اعطای پاداش در سازمان می بایستی به گونه ای باشد که بیشترین بازده را برای سازمان ممکن سازد. در نخستین گام این راه، نظام باید به گونه ای طراحی شود که اعطای پاداش مشروط به عملکرد مؤثر باشد. منظور از عملکرد مؤثر، عملکردی است که در جهت دستیابی به اهداف سازمان باشد. تنها در این صورت است که استفاده از پاداش، راهکاری کارساز برای تشویق و ایجاد انگیزه در کارکنان خواهد بود. در این مقوله، عدالت هم به معنای «اعطاء کل ذی حق حقه» ظهور دارد و هم به معنای رعایت استحقاق و تساوی و عدم تبعیض است.

نظام پاداش باید به گونه ای باشد که تمامی افراد، بدون هرگونه تفاوت، احساس رضایت، آرامش، مفید بودن، رو به کمال بودن، آزادی عمل، استقلال، لیاقت، شایستگی و کارامدی کنند و این جز به مدد ترسیم و اعمال نظام عادلانه پاداش ممکن نیست و نتیجه ای معکوس خواهد داد.

عادلانه و منصفانه بودن، ویژگی مهمی است که در نظام حقوق و دستمزد نیز نقش بارز خود را دارد. مراد از عادلانه بودن این نظام آن است که متناسب با تخصص، مهارت، تجربه و سابقه کار افراد تعیین شود و مهم تر اینکه ضوابط و شرایط اعطای آن یکسان باشد. بدیهی است که عادلانه بودن نظام حقوق و دستمزد، در مقبولیت و پذیرش آن و نیز ایجاد رضایت شغلی مؤثر است.

عدالت در آموزش کارکنان

عدالت اقتضا می کند که رشدی همه جانبه و همگانی، برای تمامی افراد سازمان لحاظ شود و هیچ کس در یک حد باقی نماند و زمینه شکوفایی استعدادها فراهم شود. البته سازمان، آموزشکده نیست، اما نگرش آموزشکده ای باید بر تمامی سازمان ها حاکم باشد. یکی از حقوق انسان ها، حق رشد است. آموزش می تواند در این بُعد نقش مهمی بازی کند. لذا چتر آموزش علی السویه و موزون باید تمام کارکنان را تحت پوشش قرار دهد.

عدالت در طراحی سیستم های انضباطی

«قدرتی برای تنبیه»، «فضایی برای رفتار معقول» و «ابزاری برای اصلاح رفتار»، سه برداشت از انضباط هستند که امروزه نگرش سوم که تفسیری «اصلاح گرانه» از انضباط است، طرفداران بیشتری دارد. عدالت اقتضا می کند که:

۱) در آغاز ورود افراد به سازمان، برای آن تشریح شود که چه انتظاری از آنان وجود دارد

۲) قوانین و مقررات، معقول و منطقی باشند

۳) قوانین و مقررات عادلانه اجرا شوند.

بر این اساس، نوعی «خود انضباطی» در جمع پدید می آید. فرد بی انضباط، خود به خود منزوی می شود و این انزوا بزرگ ترین تنبیه برای اوست. «انضباط عادلانه» مانند بخاری داغ است که «همه را یکسان و بدون تبعیض می سوزاند» و لذا حرارت آن هشداردهنده و تجربه ای دردناک و عبرت آموز است زیرا بلافاصله می سوزاند و از همه جالب تر اینکه علت سوختن، مشخص است.

تجلی «عدالت» در انضباط، مایه رشد سازمان است زیرا هم خطاکاران را اصلاح کرده و باعث می شود تا جبران مافات کنند و کینه به دل نگیرند و هم دیگران را دچار عبرت می کند. هنگامی که همگان مشمول یک آیین نامه انضباطی منطقی، قاطع و عادلانه باشند، با هر خطا داوطلبانه مهیّای هشدار و ارشاد می شوند و اجرای آیین نامه را در خصوص خود، نوعی تطهیر قلمداد می کنند. استفاده از «رانت های انضباطی» رفتاری ضدعدالت است و مایه فروکاهی انگیزه ها خواهد شد.

عدالت در اخراج کارکنان

آیا «اخراج» که آخرین مرحله انضباط و تنبیه تلقی می شود، با عدالت ناسازگار است؟ در اخراج، ۴ دیدگاه ذیل وجود دارد:

۱) حق مدیر است و هر وقت که خواست باید اعمال شود تا سازمان بچرخد (هنری فایول)

۲) شغل انسان، حق و دارایی اوست، لذا هرگز نباید اخراج شود

۳) بر طبق قانون باید عمل شود (دیدگاه قانونی)

۴) می بایستی با مشورت و تأمّل صورت گیرد

در مدیریت اسلامی و رحمانی که بر عدالت استوار است و اِعمال انضباط برای اصلاح فرد و عبرت جامعه وضع شده این است، اخراج وجود دارد. حضرت آدم از بهشت اخراج می شود و این یعنی مخصوص شیطان نیست. یکی از احکام اسلام، تبعید و نفی بلد است که نوعی اخراج به حساب می آید. لذا، اخراج با عدالت ناهماهنگ نیست و به صرف اینکه شغل هر شخصی حق و دارایی اوست و یا زندگی او متلاشی می شود، نمی توان فرد ناصالح را حفظ کرد زیرا این کار، مایه تضییع حقوق اجتماع است و عدالت اقتضا می کند که از حقوق عمومی صیانت شود.

البته رعایت عدالت حکم می کند که اخراج، آخرین راه حل باشد و فرد مورد نظر در صورت اصلاح، مشمول بخشش و رحمت شود؛ همان گونه که خداوند توبه پذیر است و توبه آدم را پس از هبوط از بهشت پذیرفت. بنابراین، اخراج در شرایط خود عادلانه است، اما فرصت جبران و اعاده حیثیت نیز باید وجود داشته باشد.

عدالت در طراحی نظام ارزیابی کارکنان (تعیین شایستگی)

منظور از تعیین شایستگی، ارزیابی درجه کفایت و لیاقت کارکنان، از لحاظ انجام وظایف مشاغل محوّله و پذیرش مسئولیت ها در سازمان است. شناخت کارکنان قوی و اعطای پاداش به آنان و از این راه، ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد آنان و دیگر کارکنان، از جمله علل اصلی تعیین شایستگی هاست. در چنین وضعی، نمی توان انتظار داشت که این فعالیت مهم پرسنلی، یعنی ارزیابی عملیات کارکنان بر طبق موازین عدل و انصاف به مرحله اجرا درآید زیرا گرفتن هر گونه تصمیم مبتنی بر اظهارنظر ذهنی و قضاوت شخصی که در آن، اطلاعات لازم از راه علمی جمع آوری، طبقه بندی، تجزیه و تحلیل و متناوباً مورد تجدید نظر واقع نشده باشد، هرگز نمی تواند کاملاً منصفانه و به دور از لغزش های ناشی از تعصب و تبعیض باشد. نتیجه نهایی این نوع تعیین شایستگی، چیزی جز ایجاد حس محرومیت و ناکامی فوق العاده در کارکنان و کاهش بازده کار آنان و کارایی سازمان نیست. با این دیدگاه، ارزیابی و تعیین شایستگی نوعی داوری و قضاوت است و عدالت در قضاوت یکی از بارزترین جلوه های عدالت است.

نتیجه گیری

با توجه به نقش سازمان ها در زندگی انسان ها و نیاز به عدالت به عنوان یکی از نیازهای فطری و اساسی انسان و همچنین با توجه به اینکه سازمان های کنونی تصویری از جامعه بوده و تحقق عدالت در آنها به منزله تحقق عدالت در سطح جامعه است. عدالت سازمانی جایگاهی خاص در متون مدیریت یافته است. تحقیقات و مطالعات انجام شده در این حوزه، آهنگی رو به رشد دارند و حاصل آنها، دستاوردهایی جدید در این حوزه بوده است. از این رو مدیران سازمان های کنونی نمی توانند نسبت به این موضع بی تفاوت باشند زیرا عدالت همانند سایر نیازهای انسانی، به عنوان نیازی خاص مطرح بوده و هست. عدالت همه جانبه فردی و اجتماعی در سازمان ها، محیط سازمان را قابل تحمّل می کند، همگان را به حق خود می رساند، هر کس در جای خود قرار می گیرد، همگان رشد می کنند، هیچ کس از دیگری برتر نیست جز بر مبنای صلاحیت، تقوا و تلاش. لذا، ضریب انگیزش بالا و درجه رشد فردی و سازمانی در آنها به اوج می رسد. مدیران سازمان ها اگر به دنبال پیشرفت و بهبود در سازمان خود هستند، می بایستی درک وجود عدالت در سازمان را در کارکنان خود ارتقا دهند.

فهیمه سعادتی تبار، ناصر امامی

منابع

۱. اخوان کاظمی، بهرام «عدالت در اندیشه‌های سیاسی اسلام»، قم انتشارات موسسه بوستان کتاب ۱۳۸۲

۲. امیرخانی، طیبه، بررسی رابطه میان حساسیت افراد به عدالت سازمانی و مرتبه سرمایه اجتماعی آنان در سازمان، پایان نامه کارشناسی ارشد، ۱۳۸۴

۳. بابایی، محمدعلی، مومنی، نونا، رهبران و خلق فضای سازمانی متعالی، ماهنامه تدبیر، سال هجدهم، شماره ۱۸۶

۴. رضائیان، علی، مبانی مدیریت و رفتار سازمانی، انتشارات سمت، تابستان ۱۳۸۴

۵. رضائیان، علی، انتظار عدالت و عدالت در سازمان (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته)، انتشارات سمت ۱۳۸۴

۶. Parker, P.J & Kohl Meyer, J.M (۲۰۰۵). “Organizational Justice and Turnover in Public Accounting Firms: a Research Note”,Accounting, Organizations and Socity, Vol ۳۰, pp:۳۵۷ - ۳۶۹

۷. Taylor, A.G.W(۲۰۰۳).“Justice as a Basic Human Need”,New Ideas in Psychology Vol .۲۱, pp:۲۰۹ - ۲۱۹

۸. Rupp, D.E & Cropanzano, R(۲۰۰۲).“The Mediating Effects of Social Exchange Relationships in Predicting Workplace Outcomes from Multfoci Organizational Justice”, Organizational Behavior and Human Decision Processes , , Vol ۸۹ ,pp: ۹۲۵ - ۹۴۶

۹. Greenberg. J (۲۰۰۴).“Stress Fairness to Fare No Stress: managing Work Place Stress by Promoting Organizational Justice”, Organizational Dynamics, Vol ۳۳, pp: ۳۲۲ - ۳۶۵

۱۰. Richard Eberlin(۲۰۰۵). “Organizational justice and decision making”. Management Decision, Vol. ۴۳ No. ۷/۸.